Artikel » Vijf wegen naar operationele flexibiliteit

Wat betekent operationele flexibiliteit dan wel? De strategische doelstelling om snel te kunnen inspelen op veranderingen in zowel de vraag als de interne/externe aanvoer, en op basis daarvan de interne en partneroperaties efficiënt op te voeren of af te bouwen. In het kader van zijn Global Supply Chain Trends rapport heeft PwC gesproken met 150 supply chain executives wereldwijd, in de meest uiteenlopende sectoren. Uit die gesprekken werden vijf hefbomen voor operationele flexibiliteit gedestilleerd. 

Focussen op een gegarandeerde aanvoer en proactief capaciteitsmanagement voor kritische resources. Zo luidt het eerste advies van PwC. Bedrijven die het vandaag al goed doen op het vlak van operationele flexibiliteit hebben fors geïnvesteerd in langetermijnrelaties met belangrijke leveranciers. Binnen die partnerships staan het prioritair beleverd worden in geval van capaciteitsproblemen en maximale flexibiliteit in het opdrijven of afbouwen van de volumes centraal. In ruil daarvoor ontvangen leveranciers realtime informatie over de vraag en de garantie op orders volgens vooraf gedefinieerde volumeafspraken. Ondanks het groeiend besef dat de bevoorrading van kritische onderdelen te allen tijde gewaarborgd moet worden, heeft nog maar de helft van de ondervraagde bedrijven concrete stappen ondernomen. Een derde zegt zelfs nog helemaal niets ondernomen te hebben op dit domein.

Samen sterker

De crisis van 2009, het herstel in 2010 en de uitdagingen van 2011 hebben sterker dan ooit het belang benadrukt van een collaborative end-to-end demand en supply planning. Leiders in operationele flexibiliteit hebben werk gemaakt van realtime planning, in het bijzonder voor kritische resources, en ontwikkelen what if scenario’s om snel te kunnen reageren op veranderingen in de vraag of problemen met de bevoorrading. Nauw samenwerken met de klant staat hoog op de agenda en daartoe moeten end-to-end realtime demand en supply planningsprojecten opgezet worden, met zowel belangrijke klanten als leveranciers. Om snel en beter onderbouwde beslissingen te kunnen nemen, moet ook collaborative forecasting de weg van de theorie naar de praktijk vinden. Zo kan beter geanticipeerd worden op fluctuaties in de vraag en kunnen op basis daarvan aanpassingen doorheen de volledige supply chain doorgevoerd worden. In meer dan de helft van de ondervraagde bedrijven is vandaag al een vorm van collaborative forecasting, executive S&OP (sales and operations planning) of realtime demand planning aanwezig. Toch is daar ook in 20% van de ondervraagde bedrijven nog geen sprake van. Nochtans is een kwalitatieve flow van planninginformatie doorheen de hele keten niet langer ‘nice to have’ maar een basisvoorwaarde voor operationele flexibiliteit. 

Ook voor het realiseren van de derde hefboom voor operationele flexibiliteit is samenwerking doorheen de keten een absolute noodzaak. Supply chain flexibiliteit kan namelijk enkel gerealiseerd worden als ook de eigen supply chain architectuur is afgestemd op die van andere partners binnen het netwerk. Meer dan een derde van de respondenten meldt echter tegen heel wat problemen aan te lopen bij integratieprojecten met de architectuur van leveranciers en klanten. 

Win-win-win

Een vierde belangrijke voorwaarde om supply chain flexibiliteit naar een hoger niveau te tillen, is het neerhalen van de muur tussen supply chain en productontwikkeling. Om een snellere time-to-market te realiseren, moet op een gestructureerde manier werk worden gemaakt van het introduceren en uit de markt halen van producten in diverse marktsegmenten. Een belangrijke tool daartoe is het creëren van crossfunctionele teams die het product volgen van ‘cradle to grave’ en die inspelen op de verschuivingen in vraag en aanbod in de verschillende levensfases van het product. Om tot een win-win collaborative opzet te komen moet bij productontwikkeling rekening gehouden worden met de inbreng van zowel productontwikkeling, sales als supply chain.

Hoewel de vier bovengenoemde hefbomen allen gericht zijn op het creëren van operationele flexibiliteit, zullen zij niet volstaan om er ten volle de vruchten van te plukken. Dat kan alleen als ook het topmanagement in dezelfde mindset meedenkt en handelt. Commitment op dat niveau is dus de vijfde hefboom in de studie van PwC. Heel wat bedrijven zetten al een aantal eerste stappen in de goede richting, maar slecht 10% verklaarde dat de initiatieven op het vlak van samenwerking en flexibiliteit al voldoende maturiteit hebben bereikt om hun businessmodellen sneller aan te passen dan de concurrenten. Door de sterke volatiliteit van vraag en aanbod waarmee de bedrijven de voorbije jaren werden geconfronteerd, is in veel gevallen de focus komen te liggen op kortetermijnoplossingen op basis van de aloude aanpak om problemen op te lossen. Enkel bij leidende bedrijven in operationele flexibiliteit zien we een middellange tot langetermijnperspectief. In die bedrijven krijgen de projecten strategische ondersteuning en prioriteit van managers uit sales-, engineering- en supply chain afdelingen, en werden responsieve supply chain architecturen ontwikkeld. Niet verwonderlijk zijn het ook die bedrijven die een bewezen voorsprong op hun concurrenten hebben genomen.