2019_10_VCM_LR

W W W . V A L U E C H A I N . B E 10 VISIE bijvoorbeeld overwegen je voorraad anders over de regio’s te spreiden om toch zoveel mogelijk aan de klantenvraag te voldoen. Dit is het ideale moment om de nodige feedback van de betrokken partijen te krijgen en na te gaan of je het plan nog steeds binnen je hui- dige netwerk kunt uitvoeren.” Het wekelijkse planningsproces en de feed- back loop moeten ook de resultaten en de performantie van de voorbije week in kaart brengen. T. Hotze: “Wij creëren een voortschrijdend S&OP-plan van dertien weken, waarbinnen we het wekelijkse planningsproces inte- greren. Daarbij werken we op basis van de laatste signalen aan nieuwe beperkingen en nemen we speciale evenementen en pro- moties in overweging. Tegelijk volgen we de ‘gezondheid’ van het netwerk op en werken we aan operationele duurzaamheid, bijvoor- beeld door het aantal backorders te beper- ken, de voorraad beter te positioneren en de personeelsbezetting bij te sturen. Wij publi- ceren het S&OP-plan wekelijks. Uiteraard hangt de gewenste frequentie ook af van de volatiliteit van je business, dus dat kan best ook iets minder vaak zijn.” Van S&OP naar IBP en netwerk- planning Zoals intussen wel duidelijk is, vormt S&OP voor Target in de eerste plaats een opera- tioneel proces dat vooral op kwartaalbasis inzicht moet brengen. T. Hotze: “Maar uiteraard worden er in elke organisatie ook beslissingen op langere ter- mijn genomen. Daarvoor hebben we Inte- grated Business Planning (IBP), wat we ook wel de Strategic Sales & Operations Planning (SSOP) noemen. Hier spreken we over een middellange tijdshorizon tussen de drie en achttien of zelfs 24 maanden, afhankelijk van de business waarin je je beweegt. In dit geval draait het meer om de tactische dan de ope- rationele componenten. Je vertrekt vanuit de bedrijfsdoelstellingen – op het vlak van ver- koop, uitgaven, klantenservice, e.d. – en die tracht je dan te vertalen naar de vraag, die eveneens een prominente rol speelt.” “En ook hier vertrekken we opnieuw vanuit de ‘unconstrained demand’ en van daar- uit gaan we verder (zie figuur 2). Dat kan zich vertalen naar een jaarlijkse ‘demand plan bucket’, een ‘regional demand plan bucket’ of een ‘holiday season demand bucket’, afhankelijk van de tijdshorizon die je hanteert. Net als bij het S&OP-plan moet je die unconstrained demand opnieuw afzet- ten tegen je capaciteit en je mogelijkheden binnen het netwerk. De waarde van dit raam- werk is dat het conflicten tussen de ver- schillende stakeholders in de organisatie blootlegt. Op basis daarvan kun je dan de juiste oplossingen definiëren, bijvoorbeeld via ‘trade-offs’. Ik adviseer altijd om enkele kernmaatstaven te definiëren die je naar je bedrijfsdoelstellingen kunt terugkoppelen. Zo kun je nagaan hoe goed je bent geposi- tioneerd om je doelstellingen te realiseren. Een ‘feedback loop’ helpt ook hier om tij- dens het hele traject de nodige aanpassin- gen te doen.” Een goed opgezette IBP zal uitmonden in de orkestratie van een gesynchroniseerd plan dat verschillende voordelen met zich meebrengt. Zo laat het toe je resources optimaal in te zetten en helpt het je vol- doende capaciteit en de nodige infrastruc- tuur te voorzien om je strategieën en ver- koopplannen waar te maken. Verder laat het toe verspilling binnen je huidige pro- cessen te reduceren, je kapitaal efficiënt te gebruiken en de kosten te beperkten. Ook zal een goed IBP-plan je beter bescher- men tegen toekomstige risico’s, doordat je proactief kunt reageren. En dan is er tot slot nog de langetermijn- strategie van de netwerkplanning. Hier detecteer je conflicten die je niet aankunt met je bestaande operationele capaciteit en netwerkinfrastructuur. In dit stadium bekijk je hoe je ze over een termijn van meerdere jaren kunt oplossen. De inves- tering in een nieuw gebouw is een mooi voorbeeld. T. Hotze: “Dat alles leidt uiteindelijk naar een geïntegreerd plan van aanpak. Afhan- kelijk van de noden van je bedrijf kun je een bepaalde tijdshorizon voor zowel het S&OP-, het IBP- als het netwerkplannings- proces vooropstellen. Het belangrijkste is dat je ze consequent aanhoudt. Alleen zo kun je tijdig en op gepaste wijze reageren, aangezien je conflicten en veranderingen ziet aankomen. Als je pakweg tijdig win- kels kunt bijzetten of schrappen, dan is dat natuurlijk ook gunstig voor je CAPEX. Slaag je erin een goed samenspel tussen de drie processen te creëren, dan heb je in elk geval een zeer sterk wapen voor de toe- komst in handen.” TC FIGUUR 2 Het IBP-proces Company Goals Corporate Strategy Annual Demand Sales $ and Units Regional Demand Sales $ and Units Peak Demand Sales $ and Units Throughput Capacity Throughput Gross Margin Expenses Speed & Cycle Time Capital Requirements InventoryTurns & Average Unit Cube Solutions to resolve con icts (Capital, Expense, Dependencies, Risks & Impacts, ROI, Quality of Investment) Storage Regional Balance Labor Transportation Metrics Storage Capacity Business Transitions Labor Sales Goals Expense Goals Guest Experience Demand Constraints Con icts Feedback Loop Solutions Metrics

RkJQdWJsaXNoZXIy MjkyNTU=