201901Business Logistics

W W W . V A L U E C H A I N . B E 14 LEAN MANAGEMENT in de vestiging in Brugge te implementeren. Er is daarvoor een ‘corporate template’ opgesteld, maar die dekt niet alle proces- sen die wij in Brugge hebben. Veel fabrie- ken van Dana verzorgen enkel montage, maar wij staan naast montage ook in voor de productie van onderdelen. Deze tran- sitie zal niet zonder slag of stoot worden doorgevoerd, maar we moeten ervoor zor- gen dat we alle risico’s inventariseren een daarvoor een plan opstellen. Na de over- name van Brevini, de joint venture met TM4, en de mogelijke acquisitie van Oer- likon is de SAP-implementatie voor Dana wereldwijd één van de grootste investerin- gen. De verwachtingen liggen dus hoog.” BL: En stel nu dat de kwaliteitsgroei te lijden heeft onder de SAP-implementatie, wordt u dan op het matje geroepen? L. Donkers: “Ik heb inderdaad de eindver- antwoordelijkheid. Het is intussen het derde jaar op rij dat ik de vooropgestelde PPM’s niet haal. Ik waak over de kwaliteits- testen en als ik merk dat er problemen zijn, luid ik de alarmbel. Maandelijks rap- porteer ik het Monthly Operational Report (MOR) aan het management, zodat zij op de hoogte zijn van de cruciale problemen. In het MOR leg ik uit wat de klachten zijn en wat eraan wordt gedaan. Ik heb dus alle middelen ter beschikking om tijdig de problemen aan te kaarten. In 2019 moet de kwaliteit in principe met tien procent verbeteren. Maar is dat tien procent op de huidige PPM of op de beoogde PPM (700) van eind 2018? We zouden eind 2019 in principe 10 procent moeten verbeteren, maar aangezien we in 2018 het voorop- gestelde doel niet hebben gehaald, heb ik kunnen bekomen dat we de huidige doelstelling mogen behouden en verder kunnen werken aan het bestaande verbe- teringsprogramma. Je moet uiteraard wel kunnen motiveren waarom.” BL: Acties opzetten kost geld. Is het gemak- kelijk om middelen te krijgen voor een nieuwe actie? L. Donckers: “De investeringsaanvragen worden grondig geëvalueerd en opge- volgd. Afhankelijk van het type aanvraag bepalen specifieke parameters de goed- gekeurde periode om de investering terug te verdienen (ROIC). Dit is niet altijd gemakkelijk. Bij Kwaliteit doen we echter vaak indirecte investeringen, bijvoorbeeld meetgereedschap of testbanken aanko- pen. Dat is moeilijk te verkopen, want daar produceer je niets meer mee. Maar de winst zit hem in de afnemende kosten. Een nieuwe testbank kan er namelijk voor zorgen dat je sneller kunt testen en op die manier tijd creëert voor andere proces- sen.” BL: Toont u het management dan aan dat het werk met een medewerker minder kan worden uitgevoerd? L. Donckers: “Het gaat niet zozeer over headcount-reductie maar het is eerder een focus op verdere verbeteringen en dingen anders te doen op een doeltreffendere manier. Maar daarom hoef je die mede- werker nog niet te ontslaan. Je kunt dus die vrijgekomen medewerker beter inscha- kelen om processen te verbeteren. Voor- dien was er daarvoor onvoldoende tijd en ontbraken de middelen. Maar het biedt de mogelijkheid om fouten te vermijden, wat uiteindelijk opnieuw een besparing ople- vert.” BL: Over welke verbeteringen spreken we dan? L. Donckers: “Dat kan gaan over een investe- ring in pakweg diepboormachines. Onlangs hebben we twee van die machines aange- kocht die tot dertien verouderde machines zullen vervangen. Een broodnodige inves- tering die nu pas wordt doorgevoerd, omdat de middelen voordien ontbraken. Dit is trou- wens een goed voorbeeld waarmee we de kwaliteit van ons proces kunnen verbeteren. Aangezien het economisch goed gaat, komt er meer budget vrij voor zulke investerin- gen, maar de aanvragen overstijgen het beschikbare budget.” BL: Dus tientallen aanvragen komen bij u terecht waaruit u dan de meest dringende moet selecteren? L. Donckers: “Klopt. Medewerkers komen bij mij langs en ventileren de problemen die zich voordoen. Ik absorbeer al hun moeilijkhe- den en bekijk hun aanvragen voor bepaalde investeringen. Ze moeten hun aanvraag motiveren, zodat ik ze kan beargumenteren bij de algemeen directeur.” BL: U spreekt over een tekort aan arbeidskrach- ten. Is dat een algemene tendens? L. Donckers: “Absoluut. Jarenlang hebben we als maatschappij mensen die naar een tech- nische school gingen ondergewaardeerd en dat eist nu zijn tol. Er zijn onvoldoende geschikte medewerkers met de nodige tech- nische competentie. We moeten dan ook veel tijd en energie aan opleiding wijden. Uitbe- steden aan onderaannemers heeft weinig zin, want zij zitten tot over hun oren in het werk. We hebben zelfs al medewerkers uit Groot-Brittannië en Hongarije aangeworven, zo ver moeten we gaan. We rekruteren tevens bij andere Dana-vestigingen. Het tekort aan technische kennis is een grote bedreiging voor onze sector en het wordt een enorme uitdaging om daarmee om te gaan in de toe- komst.” BL: Peter Drucker beschouwde MBO niet als een wondermiddel, maar als een tool die kan hel- pen om doelen te bereiken. Hoe ziet u dat? L. Donckers: “Het is een krachtige tool waarvan ik overtuigd ben, voor zover het ook correct wordt toegepast en continu wordt gemonitord. Niet alle doelen zijn haalbaar. Maar je moet wel meten waarom een doelstelling te hoog gegre- pen is, zodat je kunt bijsturen waar nodig. En je moet er ook steeds rekening mee houden dat een actie die voordelig is voor jouw afdeling, niet altijd positief is voor de andere afdelingen. Soms ondervinden zij zelfs negatieve nevenef- fecten. En daarom is het belangrijk om afspra- ken te maken die door de hele organisatie wor- den gedragen. MBO is op het einde van de rit niet iets wat in isolement functioneert.” MVDS

RkJQdWJsaXNoZXIy MjkyNTU=