2020 05 Value Chain Management

W W W . V A L U E C H A I N . B E 18 RISK MANAGEMENT te doen. Bovendien creëert zo’n standaard vertrouwen bij de stakeholders, niet alleen bij geldschieters maar ook bij medewerkers. Last but nog least laat de standaard toe de opera- tionele kwetsbaarheden niet alleen te identi- ficeren, maar ze ook tijdig aan te pakken, wat onze efficiëntie verhoogt. In die zin draagt die standaard ook bij tot continue verbetering.” Maar hoe verhoudt zich de eerder onbekende ISO 22301 nu tegenover de ingeburgerde ISO 9001 of de specifieke managementsystemen voor de verschillende sectoren? I. Gilio: “Net als andere kwaliteitsmanagementsys- temen is de ISO 22301 gebaseerd op de ‘high level structure’. Dat betekent dat de opzet en de eisen grotendeels dezelfde zijn. Zo moeten we ook bij deze standaard de belangrijke interne en externe factoren binnen onze context bepalen. Er moet een overzicht zijn van de activiteiten en processen waarop het systeem van toepassing is en de verantwoordelijkheden om bedrijfsconti- nuïteit te garanderen moeten worden verdeeld. Ook vertrouwd is de eis om een plan van aan- pak uit te stippelen om risico’s te verminderen en kansen te benutten. Dat de processen rond bedrijfscontinuïteit moeten worden gemeten, komt eveneens in andere systemen terug.” Het grote verschil zit in hoofdstuk acht, dat focust op de uitvoering van de processen rond bedrijfscontinuïteit. “In dat hoofdstuk krijg je richtlijnen mee om een risicomanagementsys- teem op strategisch niveau op te zetten. Belangrijk is ook dat dit hoofdstuk is gebaseerd op de ‘plan-do-check-act’ methode (zie figuur), waar we even dieper op ingaan”, klinkt het. Plan In de planfase schatten we de mogelijke impact op onze activiteiten in. Met andere woorden: we moeten nadenken over welke zaken we nodig hebben om onze activiteiten verder te zetten en of we eventueel alternatieve activi- teiten kunnen opstarten. Denken we maar aan de online bestelmogelijkheden die tijdens de coronacrisis als paddenstoelen uit de grond schieten als alternatief voor de traditionele win- kels. Vaak verloopt deze strategische planfase aan de hand van een sterkte-zwakteanalyse. Belang- rijk is dat we daarbij van een brede invalshoek uitgaan, dus breder dan de financiële en markt- economische aspecten. Een goede methode om een maximum aan externe factoren mee te nemen, is de zogenaamde STEEPLE-methode, wat staat voor ‘social’, ‘technological’, ‘economic’, ‘environmental’, ‘political’, ‘legal’ and ‘ethical’. Om na te gaan welke aspecten we bij een cri- sis willen aanpakken, is het handig om er de 6M-methode bij nemen, waarbij de zes M’s staan voor mensen, machines, materiaal, methode, milieu enmanagement. I. Gilio: “Als we de coronacrisis als uitgangspunt nemen, moeten we bijvoorbeeld op het vlak van mensen tijdig inschatten welke persoonlijke beschermingsmiddelen nodig zijn en welke de kritische functies op dat moment zijn. Kunnen we in een geval van een pandemie bijvoorbeeld vermijden dat groepen medewerkers met elkaar in contact komen, is iets wat daarbij ook aan bod kan komen. Wat ‘machines’ betreft, weten we vandaagmaar al te goed dat het in het kader van thuiswerk nodig is de nodige laptops te voor- zien. Bij ‘materiaal’ denk ik niet enkel aan grond- stoffen, verpakking en transport, maar ook aan zaken als IT-ondersteuning. In dat kader moeten we ook bekijken hoe afhankelijk we zijn van leve- ranciers en partners om onze activiteiten verder te zetten. Het aanpassen van de workflow is het belangrijkste aandachtspunt wat de ‘methode’ betreft. Als we het over ‘milieu’ hebben, denk ik bij de coronacrisis in de eerste plaats aan de soci- ale onrust bij de medewerkers die we moeten opvangen. En last but not least moeten we op het vlak van ‘management’ uiteraard met heel wat maatregelen rekening houden, zonder de cashflow uit het oog te verliezen.” Do In een volgende stap stellen we, op basis van een grondige kosten-batenalyse, een concreet plan van aanpak op. “Belangrijk is ook om in te schatten hoelang we de vooropgestelde maat- regelen en veranderingen op een financieel aan- vaardbare manier kunnen volhouden. Om een voorbeeld te geven: een online winkel zal qua handling- en transportkosten doorgaans duur- • CHECK • ACT • DO • Plan Bedrijfsimpactanalyse en risicobeoordeling Identificatie, selectie en implementatie van strategieën en oplossingen Oefenprogramma Evaluatie FIGUUR Plan-do-check-act binnen de ISO 22301-standaard

RkJQdWJsaXNoZXIy MjkyNTU=