2021 05 Value Chain Online

Visie Value Chain Management / Business Logistics Online Magazine - Mei 2021 10 zichtbaarheid. Robots en zelfrijdende voertuigen verminderen de handenarbeid die gepaard gaat met het verplaatsen van goederen. En de vooruitgang op het gebied van batterijen en opwekking van hernieuwbare energie maakt elektrische voertuigen praktischer. Als je dat alles bij elkaar telt, kun je je gemakkelijk voorstellen dat de supply chains er over vijf tot tien jaar heel anders uitzien. Ik lees vaak dat robots mensen niet zullen vervangen. Wat de supply chain betreft, denk ik dat die evolutie er voor bepaalde functies toch wel zit aan te komen.” Op weg naar een autonome supply chain? Wanneer we over de volledig autonome supply chain praten, treedt het aspect aansprakelijkheid al snel op de voorgrond. Ook hier ziet Daniel Stanton op termijn geen graten in. “Bij een menselijke inbreng gebeuren er eveneens fouten met grote gevolgen. Wanneer je over een systeem beschikt, waarvan de foutenmarge drastisch lager ligt dan bij menselijke input, zul je dat risico uiteindelijk wel accepteren. Dan is het uiteraard zaak om de nodige veiligheidsmechanismen in te passen. Als je daar eenmaal in slaagt, wegen de nadelen niet meer op tegen de voordelen.” Daniel Stanton ziet artificiële intelligentie vandaag als de snelst groeiende technologie. “Zeker wanneer het gaat om het nemen van beslissingen over planning en uitvoering”, verduidelijkt hij. “Software die in real time toegang krijgt tot alle gegevens en op basis van berekeningen de beste manier van handelen uitkiest, verandert de manier waarop supply chains werken echt.” Samenwerking Daniel Stanton beschouwt supply chain management als een belangrijke factor bij het genereren van een concurrentieel voordeel. “Bij supply chains draait alles rond het creëren van relaties met klanten en leveranciers. Een sterke supply chain vormt dus een belangrijk middel om aan competitiviteit te winnen. Al blijft dat voordeel uiteraard van tijdelijke aard. Enkel door voortdurend te innoveren en daartoe samen te werken met zowel klanten als leveranciers, slaag je Daniel Stanton is auteur van de bestseller ‘Supply Chain Management voor Dummies’. Visie Value Chain Management / Business Logistics Online Magazine - Mei 2021 11 erin dat onderscheidend vermogen te behouden of zelfs te versterken.” Samenwerking is volgens de professor een kwestie van vertrouwen. “Je moet erop vertrouwen dat jouw partners hun beloftes nakomen. Dat is moeilijk, maar wel noodzakelijk”, meent hij. “Het gaat erom je kwetsbaarheden te begrijpen en vervolgens te kiezen hoe je erop gaat reageren. Soms moet je daarbij de risico's beperken. In andere gevallen beheer je de risico’s door vertrouwen op te bouwen en samen te werken.” Daniel Stanton blikte ook terug op de blokkade van het Suezkanaal door het gestrande containerschip Ever Given. “De wereldwijde supply chains zijn behoorlijk efficiënt en werken meestal redelijk goed. Maar er zijn ook risico’s aan verbonden en die zijn vaak moeilijk te voorspellen. We moeten er dus over nadenken om onze supply chains veerkrachtiger te maken. Ik vergelijk het wel eens met een verzekering die je tegen een ramp beschermt. Bij een supply chain vertolken extra voorraad, extra leveringsbronnen, betere zichtbaarheid en extra capaciteit de rol van die verzekering. Die opties kosten uiteraard geld, wat ons tot keuzes dwingt: wat biedt de grootste waarde en waar hebben we die het meeste nodig?” Kleine storingen accepteren Dat critici in dergelijke situaties wel eens op de beperkingen van een lean-benadering wijzen, vindt Daniel Stanton onterecht. “Lean is gericht op het verminderen van verspilling, niet op het elimineren van voorraad, zoals velen foutief beweren. Het echte hart van lean bestaat dus net in het behouden van stabiele voorraadstromen. Wanneer je extra voorraad inslaat om een verstoring van de supply chain te voorkomen, dan beschouw ik dat niet als verspilling. Bij het incident met de Ever Given liepen bij sommige bedrijven gigantische voorraden vast. Het lijkt niet wenselijk om koste wat het kost dergelijke volumes extra op voorraad te houden, alleen maar voor het geval een vergelijkbaar incident zich nog eens zou voordoen. De betere zakelijke beslissing bestaat erin voldoende voorraad te voorzien, zodat je een kleine storing kunt opvangen. Daarnaast moet je accepteren dat je bij een grote storing wellicht andere opties moet zoeken, zoals het charteren van een vliegtuig om producten te vervoeren. Of misschien moet je de computer even afsluiten en gewoon wachten.” Anticipatie en reactie Wat de aangewezen KPI’s betreft, ziet Daniel Stanton verschillende maatstaven. “Wat voor jou de juiste KPI’s zijn, hangt af van jouw positie in de supply chain en wat er zich op dat moment afspeelt. Doorgaans willen we allemaal een hoog serviceniveau bieden tegen lage kosten. Dat drukken we uit in statistieken zoals productbeschikbaarheid en tijdige levering. Aan kostenzijde houden we naast grondstofkosten ook rekening met zaken als transportkosten, voorraadkosten en kwaliteitskosten. En steeds meer meten we ook de milieu- en sociale impact van onze supply chains.” Voor de professor wint supply chain management nog dagelijks aan relevantie. “Het gaat zowel om anticipatiekracht als reactievermogen. Bij het beheer van een supply chain gaat het erom de toekomst zo goed mogelijk te voorspellen en tegelijk de nodige flexibiliteit te etaleren wanneer er afwijkingen optreden. Je neemt dus een telescoop in de ene hand en een microscoop in de andere.” KD “De supply chain manager heeft een telescoop in de ene hand en een microscoop in de andere.”

RkJQdWJsaXNoZXIy MjkyNTU=