BL_08092020_LR

17 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT B U S I N E S S L O G I S T I C S - A U G U S T U S - S E P T E M B E R 2 0 2 0 de verschillende verkoopfilialen worden de producten naar de verschillende ver- koopkanalen verdeeld, met name instal- lateurs, de groothandel of de retail. Andere situatie, andere supply chain strategie Aangezien Daikin Europe in verschil- lende segmenten actief is, variëren ook de impact van de coronacrisis en de snelheid van het herstel naargelang de business. Geert Opdedrynck: “Sinds het begin van de crisis zien we bijvoorbeeld een forse duik in de hotelinvesteringen, wat de vraag naar specifieke productreeksen sterk beïnvloedt. Daarnaast zijn er ook geografische verschillen. Zo zijn Italië en Spanje heel belangrijke markten voor ons. Net die landen zijn zwaar geïm- pacteerd door de coronacrisis. Geluk- kig merken we dat verschillende zwaar getroffen markten zich na de lockdown vrij snel herpakt hebben en het niveau van vorig jaar terug bereikt of overste- gen hebben. Aangezien de impact sterk kan variëren naargelang het product en de geografische locatie, hanteren we in onze organisatie verschillende scena- rio’s.” Niet alleen de vraag wordt sterk beïn- vloed door de grillen van het coronavi- rus, ook de fabrieken zelf konden door de lockdown en de verschillende beper- kingen niet produceren zoals ze dat gewend waren. Binnen het sales & opera- tions planning (S&OP) proces dat Daikin hanteert, is het dan ook een enorme uit- daging geworden om de optimale balans tussen supply en demand te vinden. Afhankelijk van die balans en de situatie voorziet Daikin een ander antwoord in zijn supply chain (zie figuur 1). G. Opdedrynck: “Rechtsboven in de matrix is er sprake van een hoge vraag en een hoge supply. In die gevallen is het ‘busi- ness as usual’. Is de supply hoger dan de vraag, dan moeten we vaak de moeilijke beslissing nemen om de productie terug te schroeven. Maar uiteraard wil je dan wel nog de nodige mankracht paraat houden voor als de vraag opnieuw aan- zwengelt. We kunnen ook overwegen om toch te blijven produceren. Zo kunnen we strategische voorraad opbouwen om marktaandeel te winnen van zodra de markt weer aantrekt. Zeker als de aan- voer van onderdelen uit het Verre Oos- ten in de verdere toekomst niet verze- kerd is, is dat een optie.” Loyale klanten en dringende orders eerst Helaas heeft Daikin ook fabrieken die zwaar geïmpacteerd zijn door de lock- downmaatregelen. Zij konden vaak niet voldoende produceren om aan de vraag te beantwoorden. Dat geldt nu nog acrisis countert s in de praktijk FIGUUR 1 Balans tussen demand en supply Demand Supply high low low high o Frequent changes in production plan o Allocations o Intensive follow-up o Prio = loyal customer o Limit production in favour of shortage models o Reduce target stock o Business as usual o First come- rst served o Reduce production o Consider opportunity or strategic stock build-up

RkJQdWJsaXNoZXIy MjkyNTU=