BL_08092020_LR

27 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT B U S I N E S S L O G I S T I C S - A U G U S T U S - S E P T E M B E R 2 0 2 0 voordat ze op de markt komen. Die stap hebben we in ons productieproces geïn- tegreerd. Daarbij gaan we na hoe die con- sumenten pakweg verschillende soorten lippenstift beoordelen en we gebruiken die informatie om de vraag te voorspellen of verschuivingen in de productieplanning te doen. Commentaren op bestaande produc- ten gebruiken we ook om continue verbete- ringen door te voeren. Tijdens ons transfor- matieproces hebben we overigens ervaren dat mensen eigenlijk heel gewillig informa- tie over zichzelf en producten geven. Daar maken we gretig gebruik van.” Als logische vervolgstap daarop werd bij- voorbeeld ook postponement in het pro- ductieproces geïntroduceerd. B. Smoczynski: “Welke kleuren lippenstift in de smaak zullen vallen, is bijvoorbeeld zeer moeilijk te voorspellen. Wat we nu doen, is op voorhand de premix uit was voorberei- den. Net voordat de eigenlijke productie van de lippenstift plaatsvindt, kunnen we er dan de kleur aan toevoegen, afhankelijk van hoe we de wensen zien evolueren. Zulke zaken hebben ons veel meer vraaggedreven gemaakt en onze manier van werken aan de productiezijde grondig veranderd. Daar- naast hebben we ook diverse innovatieve technologieën ingevoerd, bijvoorbeeld 3D-printing.” Verder gelooft de onderneming sterk in continue opleidingen voor medewerkers, via interne en externe trainingen. “Zo geven we in-house trainingen op het vlak van projectmanagement, supply chain management en procurement. We moti- veren medewerkers ook om hun expertise met anderen te delen, over de verschil- lende vakgebieden heen”, klinkt het. In de voorbije jaren heeft Oriflame oog voor innovatie als het ware in de organisa- tie ingebakken. B. Smoczynski: “Belangrijk is wel dat we altijd op dezelfde manier te werk gaan als we een volgende stap in ons digitale transformatieproces zetten. Eerst testen we de innovatie uit en daaruit trekken we er de nodige lessen uit. Pas als iets hele- maal op punt staat, zullen we opschalen. In een volgende fase kunnen we dan de automatiseringsfase ingaan. Als je stap- pen overslaat, werkt dat gewoon niet. We hebben trouwens ook een pilootmarkt geselecteerd om zaken uit te testen. In ons geval is dat Finland. Dat is voor ons een zeer grote en geavanceerde markt. Hebben we een nieuw idee, dan is de kans groot dat we dat eerst op de Finse markt loslaten. Wellicht heeft elk bedrijf wel een markt die geschikt is om er voorspellingen voor andere markten op te baseren. Maak daar zeker gebruik van. Bovendien zullen we – volledig in lijn met onze klantge- richte strategie – steeds onze ideeën toet- sen tegenover de perceptie van consulen- ten en klanten.” Het digitale transformatieproces dat Ori- flame heeft doorlopen, heeft de organi- satie alvast geen windeieren gelegd, zo blijkt uit de cijfers. B. Smoczynski: “Om een voorbeeld te geven, toen we vijf jaar geleden de digi- tale transformatie zijn ingegaan, lag onze ‘time to market’ op ongeveer achttien maanden. Nu is dat maar zes maanden meer. Onze geavanceerde planningsyste- men hebben ons toegelaten de voorraden flink terug te schroeven. Om nog meer grip op onze processen te krijgen, probe- ren we ook steeds meer in huis te produ- ceren. We zijn meer wendbaar, sneller én we luisteren naar onze klanten. Het mooi- ste bewijs van hoe goed we bezig zijn, weerspiegelt zich in onze NPS. Begin 2016 lag die nog op 7, vandaag overstijgt die de 8. Zo is de perceptie rond onze product- beschikbaarheid intussen stukken positie- ver geworden. Dat we onze inspanningen nu in concrete resultaten vertaald zien, bewijst dat de ingeslagen weg voor ons ook ‘the way to go’ voor de toekomst is.” TC Toen Oriflame vijf jaar geleden de digitale transformatie is ingegaan, lag de ‘time to market’ op ongeveer achttien maanden. Nu is dat maar zes maanden meer.

RkJQdWJsaXNoZXIy MjkyNTU=