BL_08092022_LR

AUGUSTUS-SEPTEMBER 2022 WWW.VALUECHAIN.BE Samen met Value Chain Management en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen. AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162 I B 8200 BRUGGE I P 916959 I ISSN 1372-875X I 27E JAARGANG I MAANDUITGAVE 20 EUR I AFGIFTEKANTOOR ANTWERPEN-X Moore onderzoekt hoe hoog supply chain resilience op de agenda staat Hoe gaan bedrijven om met de verstoringen in hun keten? VERDER IN DIT NUMMER: ALBERT PEGG OVER DE SWINGENDE SCHEEPSTARIEVEN - SOUDAL GROUP HANTEERT DATAGEDREVEN AANPAK - LEAN INTEGRATED PROJECT DESIGN VOLGENS PROCTER & GAMBLE - JONATHON P. KARELSE VAT 100 JAAR BUSINESS FORECASTING SAMEN - VAILLANT GROUP HELPT KLANTEN BIJ SUPPLY CHAIN INNOVATIE VIA EDI - VIL ONDERZOEKT TOEPASSING VAN ARTIFICIËLE INTELLIGENTIE IN DE SUPPLY CHAIN - HERO’S TRANSFORMATIETRAJECT - LIFTSYSTEEM FACILITEERT EXPANSIE VAN KRËFEL - FLITST QUICK COMMERCE OOK ONZE STEDEN BINNEN? - HENKEL SCHAKELT SNEL MET DIGITAL TWIN EN TOEGEWEZEN TEAM

Compact, snel en wendbaar. De nieuwe Jungheinrich Autonomous Mobile Robot (AMR) arculee S brengt dynamiek in uw magazijn. Zo is de robot onovertroffen bij underload transport en bij het orderpicken volgens het goods-to-person-principe. Dankzij de bekroonde software kan de arculee S daarenboven naadloos worden geïntegreerd in uw logistieke processen. Underload transport Orderpicken volgens goodsto-personprincipe Terugverdientijd in minder dan 2 jaar Meer weten? www.jungheinrich.be/arculee-nl Efficiëntie in beweging. Automatisering, wendbaar als nooit tevoren.

Value Chain Management en alle informatie op www.valuechain.be vormt samen één informatiepakket voor het management van uw globale waardeketen. De magazines en online informatie zijn een productie van Media Access. VISIE IN DEZE EDITIE AUGUSTUS-SEPTEMBER 2022 AUGUSTUS-SEPTEMBER 2022 WWW.VALUECHAIN.BE Samen met Value Chain Management en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen. AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162 I B 8200 BRUGGE I P 916959 I ISSN 1372-875X I 27E JAARGANG I MAANDUITGAVE 20 EUR I AFGIFTEKANTOOR ANTWERPEN-X Moore onderzoekt hoe hoog supply chain resilience op de agenda staat Hoe gaan bedrijven om met de verstoringen in hun keten? VERDER IN DIT NUMMER: ALBERT PEGG OVER DE SWINGENDE SCHEEPSTARIEVEN - SOUDAL GROUP HANTEERT DATAGEDREVEN AANPAK - LEAN INTEGRATED PROJECT DESIGN VOLGENS PROCTER & GAMBLE - JONATHON P. KARELSE VAT 100 JAAR BUSINESS FORECASTING SAMEN - VAILLANT GROUP HELPT KLANTEN BIJ SUPPLY CHAIN INNOVATIE VIA EDI - VIL ONDERZOEKT TOEPASSING VAN ARTIFICIËLE INTELLIGENTIE IN DE SUPPLY CHAIN - HERO’S TRANSFORMATIETRAJECT - LIFTSYSTEEM FACILITEERT EXPANSIE VAN KRËFEL - FLITST QUICK COMMERCE OOK ONZE STEDEN BINNEN? - HENKEL SCHAKELT SNEL MET DIGITAL TWIN EN TOEGEWEZEN TEAM TRANSPORT MANAGEMENT 10 Containerrederij, blijf bij uw leest Albert Pegg (Pics Belgium, Atlas Breakbulk en Enerjetixx) over de swingende scheepstarieven PRODUCTIEMANAGEMENT 14 Verwacht het onverwachte Soudal Group speelt kort op de bal dankzij datagedreven aanpak 22 Als één team samenwerken, van A tot Z en in volle transparantie Lean Integrated Project Design volgens Procter &Gamble FORECASTING 18 Moeder, waarom forecasten wij? Jonathon P. Karelse vat 100 jaar business forecasting samen EDI 25 ‘It takes two to start with EDI’ Vaillant Group helpt klanten bij supply chain innovatie SUPPLY CHAIN PLANNING 28 AI4CAST: intelligent voorspellen en plannen met AI VIL onderzoekt toepassing van artificiële intelligentie in de supply chain HUMAN RESOURCES MANAGEMENT 34 Van lokale aanpak naar de ‘Power of One’ Supply chain en HR slaan de handen in elkaar bij Hero’s transformatietraject WAREHOUSING 38 Meer en sneller gepickt, met minder fouten Modula by Vanas-liftsysteem faciliteert expansie van Krëfel DISTRIBUTIE 41 Flitst quick commerce ook onze steden binnen? Zoeken naar balans tussen efficiëntie en snelheid MATERIAL HANDLING 44 Krachtige e-trucks met ergonomische sturing Linde lanceert innovaties 46 Cobots steken tandje bij Universal Robots gaat voor zwaardere lastenmet UR20 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 49 Wendbaarheid als onderscheidende factor Henkel weet snel te schakelenmet digital twin en toegewezen team HOEGAANBEDRIJVENOM METDEVERSTORINGEN IN HUNKETEN? MOORE ONDERZOEKT HOE HOOG SUPPLY CHAIN RESILIENCE OP DE AGENDA STAAT De wereldwijde disrupties van de voorbije jaren troffen ketens in de meest uiteenlopende sectoren. Intussen lijkt het erop dat we moeten leren leven met disrupties op gezette tijdstippen. Consultancybureau Moore ging na in welke mate bedrijven al initiatieven hebben genomen om hun supply chains schokbestendiger te maken. 6

Value Chain Management Het magazine Business Logistics werd volledig geïncorporeerd in Value Chain Management. Samen met de Content Weekly en de informatie op www.valuechain.be vormt dat één informatiepakket. Value Chain Management Augstus-September 2022 Abonnees die ook lid zijn van de Value Chain Community krijgen gratis toegang tot de community activiteiten VALUE CHAIN werkt nauw samen met, en is het officiële medium van PICS BELGIUM (Production & Inventory Control Society) Directeur: Jan Proot Hoofdredacteur: Tina Claeys Eindredactie: Heidi Corthals Redactie: Tina Claeys, Kurt Deman, Felix Ferret, James De Paepe, Mathias Mariën, Annemie Morbee, Dries Van Damme, Gianni D’Angelo Advertenties Seminar & Event management Valerie Boydens: + 32 (0)50 40 80 80 Uitgeverij Media Access Kon. Albert I-laan 162 B-8200 Brugge Telefoon: + (50) 40 80 80 Fax: +32 (0)50 40 80 90 Vormgeving & lay-out Dempsey Provoost Cactus Design Drukkerij Bredero Graphics – Melle Value Chain Management verschijnt negen keer per jaar. December/Januari - enkel online Februari - print en online Maart - enkel online April - print en online Mei - enkel online Juni - print en online September - print en online Oktober - enkel online November - print en online Abonnement op negen edities zowel print als online. Lidmaatschap Value Chain Community inbegrepen. België en Nederland: € 139 voor 1 jaar. Abonnement op negen edities enkel online zonder lidmaatschap Community Wereldwijd: € 85 voor 1 jaar. Een abonnement kan op elk ogenblik starten. Redactionele bijdragen zijn vrij van publiciteit. Overname, geheel of gedeeltelijk na uitdrukkelijk schriftelijke toestemming van de uitgever. Is het slimomals professional te kiezen voor een start-up? Eenrecent rapport van internationaal rekruteringskantoorRobertWalters toont aandat liefst de helft van de werknemers voor een start-up zou opteren in zijn of haar volgende carrièrestap.“Toch isdeoverstapvannaareenstart-upnietdebestekeuzevoor iedereen”,waarschuwt Margaux Schoukens, consultant bij Robert Walters. “Afhankelijk van je wensen en persoonlijkheid zouhet best kunnendat je beter aardt in een traditionele organisatie.” Heel wat mensen denken bij een start-up aan een aantrekkelijke werkomgeving, ambitieuze mensen met een duidelijk doel, een vlakke hiërarchie en een leuke sfeer op kantoor. Wie zou daar niet voor tekenen? Gebrek aan structuur Hoewel Margaux Schouwens die omschrijving in de praktijk herkent, maakt ze er ook een belangrijke kanttekening bij: “In de realiteit betekent werken bij een start-up ook vaak dat er een gebrek aan een duidelijke structuur is. Bijgevolg zijn er dikwijls geen afgebakende verantwoordelijkheden voor elk individu. Net omdat alles nieuw is, zijn er noggeenprocedures opgesteld. Ben je iemand die houdt van structuur en een duidelijk omschreven takenpakket? Dan is een start-upmisschien toch niet zo’n goed idee.” Lagere verloning Omdat start-ups recent nog niet lang bestaan, hebben ze vaak minder middelen dan grotere, traditionele organisaties die al jaren actief zijn. Overweeg je om je huidige job in te ruilen voor een nieuw begin bij een start-up, hou er dan rekeningmeedat jemogelijk zalmoeten inboeten qua loon en extralegale voordelen, zoals meer vakantiedagen, een verzekeringspakket of een mooie bonus. Grotere flexibiliteit Iedereen houdt ervan om flexibel te kunnen werken. Dat is meteen ook één van de grote troeven binnen een start-up. Je bepaalt er als het ware zelf je werkuren, je krijgt er vrijheid en het vertrouwen om je job zo goed mogelijk te doen, op jouwmanier. “Maar die flexibiliteit kan ook een nadeel zijn”, voegt Margaux Schoukens eraan toe. “Werknemers bij start-up bedrijven moeten doorgaans heel hardwerken, en zemogener vaak niet voor terugdeinzen om ook tijdens het weekend of vakantieperiode door te werken. Dat kan een negatief effect hebben op de balans tussen je werk en privéleven en is dus iets waar je vooraf bij moet stilstaan. Innovatieve kijk Daarnaast mag je niet bang zijn om te ondernemen en te durven innoveren als je bij een startup aan de slag gaat. Dat is ook iets wat heel wat mensen aantrekt. Volgens het Robert Walters rapport ‘Act like a start-up’ denkt 39% van de professionals dat het businessmodel van een start-up hen in staat zal stellen om innovatief te zijn.“Dat toont aandat veel professionalswel besef hebben van dat verschil met een traditionele onderneming. Maar het is ook belangrijk dat je goed voorbereidbent opdie anderemanier van werken. Heb jemoeite om je snel aan te passen, dan zal de overstap naar een start-up niet makkelijk zijn”, weet Margaux Schoukens. Grotere risico’s Start-ups werken vaak in zeer onzekere omstandigheden. Vaak krijgen ze met tegenslagen en onvoorziene omstandigheden te maken. Volgens een studie van Harvard Business School faalt bijna 75% van de start-ups. “Dat cijfer geeft perfect de onzekerheid weer waarin start-ups zich vaak bevinden. Snel, wendbaar en creatief handelen is noodzakelijk om een start-up te doen slagen. Als die zaken je afschrikken, is een start-upmisschien toch niet de juiste optie voor jou”, geeft Margaux Schoukensmee. Samengevat kunnen we stellen dat voor professionals die van afwisseling, innovatie, een dynamische omgeving en uitdaging houden de overstap naar een start-up zeker een goed idee kan zijn. Maar werknemers die liever niet te veel toegevingen doen en structuur en regelmaat belangrijker vinden dan variatie, blijven misschien toch beter actief in een traditionele organisatie. FLASH Margaux Schoukens, consultant bij Robert Walters: “Van de professionals denkt 39% dat het businessmodel van een start-up hen in staat zal stellen om innovatief te zijn. Dat toont aan dat veel professionals wel besef hebben van dat verschil met een traditionele onderneming. Maar het is ook belangrijk dat je goed voorbereid bent op dat grote onderscheid in de manier van werken.”

WHITE PAPER ONLINE IS EEN GOODS-TO-PERSON SYSTEM GESCHIKT VOOR ONS WAREHOUSE? Stel deze 12 vragen voordat u aan uw project begint Vandaag de dag wordt de logistieke sector geconfronteerd met een sterke stijging van de goederenstromen. Bij het verwerken van deze grote volumes, hebben magazijnen met handmatige processen te maken met lastige werkomstandigheden, inefficiency en knelpunten. Deze problemen kunnen worden verholpen door toepassing van mechanisatie, automatisering en robotisering. Een van de mogelijke oplossingen is een Goods-to-Person (GtP) -systeem voor magazijnen die hun productiviteit willen verhogen. In de whitepaper geschreven door specialisten bij Savoye worden de verschillende “te stellen vragen”, gegroepeerd in 4 onderdelen, waarmee u uw ideale GtP-oplossing kunt bepalen: ONDERDEEL 1 > SYSTEEMPRESTATIES ONDERDEEL 2 > PRESTATIES VAN DE WERKSTATIONS ONDERDEEL 3 > OPSLAG EFFICIENCY ONDERDEEL 4 > WERKING EN SUPPORT Door het beantwoorden van 12 vragen uit de 4 bovenstaande onderdelen, kunt u beoordelen welke oplossing het meest geschikt is voor uw situatie en leert u de essentiële functies kennen van een hoogwaardig systeem. Lees de volledige white paper online op de site valuechain.be en zoek op Savoye of open de paper via bovenstaande QR-code.

W W W . V A L U E C H A I N . B E 6 VISIE De ‘COVID-19 stop & go’, de blokkade van het Suezkanaal, natuurrampen en de Brexit. De wereldwijde verstoringen van de laatste twee jaar zijn niet op één hand te tellen. Stuk voor stuk hebben ze een enorme impact gehad op de werking van heel wat bedrijven, en nog steeds trouwens. Bijgevolg zijn bedrijven intussen naarstig op zoek naar manieren om hun supply chains meer bestand te maken voor disrupties in de toekomst. Enquête in alle supply chain gelederen Moore polste bij ongeveer honderd supply chain executives wereldwijd hoe zij de aanhoudende verstoringen ervaren en aanpakken. Die respondenten zijn actief in de meest uiteenlopende sectoren, waaronder de farma, technologie & telecom, automotive, FMCG, chemie, metaal, food en agro. Allemaal samen vertegenwoordigen ze het hele supply chain domein, met de klemtoon op inkoop, planning, productie, warehousing, transport en customer service. Bijna de helft van de bevraagden beschikt over productie- en distributiefaciliteiten in ten minste vier continenten. Ruim een vijfde van de bedrijven produceert en distribueert op twee of drie continenten en ongeveer evenveel rekenen op productie- en distributiesites in meerdere landen in hetzelfde continent. Kopzorgen over transportkosten en capaciteit Dat de gebeurtenissen van de afgelopen jaren supply chain organisaties stevig door elkaar hebben geschud, wordt door deze studie enkel bevestigd. Zo is de impact van de verstoringen op de transportkosten en de beschikbare capaciteit enorm. De schokgolven door de pandemie, bijvoorbeeld, zorgen nog steeds voor accordeonvertragingen en hogere transportkosten. Dat de gemiddelde verschepingskosten voor een TEU-zeecontainer nog steeds vijf tot zes keer hoger liggen dan voor de pandemie, spreekt boekdelen. “Het is dan ook geen wonder dat maar liefst 92 procent van de bevraagde supply chain executives aangeeft dat de toegenomen transportHoe gaan bedrijven om met d Moore onderzoekt hoe hoog supply chain resilien De wereldwijde disrupties van de voorbije jaren troffen ketens in de meest uiteenlopende sectoren. Intussen lijkt het erop dat we moeten leren leven met disrupties op gezette tijdstippen. Consultancybureau Moore ging na in welke mate bedrijven al initiatieven hebben genomen om hun supply chains schokbestendiger te maken. Hoewel er zeker nog werk aan de winkel is, wordt toch al op verschillende vlakken bijgestuurd, zo blijkt. Een overzicht van de belangrijkste resultaten. Joël Wijns, Partner Supply Chain Consulting: “Het succes van bedrijven staat en valt met de weerbaarheid van hun logistieke ketens en de snelheid waarmee ze zich continu aanpassen aan de nieuwe omstandigheden.”

7 VISIE V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - A U G U S T U S - S E P T E M B E R 2 0 2 2 de verstoringen in hun keten? nce op de agenda staat kosten een duidelijke impact op hun organisatie hebben gehad. Voor bijna de helft was dat ook de motivatie om aanpassingen door te voeren in het logistieke netwerk en/of de gebruikte transportmodi”, vertelt Joël Wijns, Partner Supply Chain Consulting bij Moore. “In meer dan tien procent van de gevallen ging het om substantiële veranderingen binnen het netwerk. Ook het capaciteitskort speelt bedrijven parten. Denken we maar aan de nijpende containertekorten, de personeelstekorten in het wegvervoer en de lange wachttijden in zeehavens. In het onderzoek gaf niet minder dan negentig procent aan de druk van die tekorten op zijn operaties te voelen. Maar liefst zestig procent gaf aan als antwoord hierop zijn netwerk of transportmodi te hebben bijgestuurd. Ook hier ging het in ongeveer tien procent van de gevallen om zeer substantiële wijzigingen. Het spreekt voor zich dat COVID-19 een van de belangrijkste verstoringen van de voorbije jaren was. Amper drie procent van de respondenten meldt dat de pandemie helemaal geen impact had op zijn supply chain. Voor 57 procent van de bevraagden was meer bepaald de pandemie een reden om beperkte of grote aanpassingen in hun supply chain netwerk door te voeren en/of voor andere transportmodi te kiezen. Impact van geopolitieke spanningen Niet alleen de pandemie heeft ons de voorbije jaren geteisterd, ook op geopolitiek vlak zijn het erg woelige tijden. De Brexit, de gespannen handelsrelaties tussen het Westen en China en uiteraard het conflict tussen Rusland en Oekraïne zet menige keten onder druk. Dat weerspiegelt zich ook in de onderzoeksresultaten. Slechts zeven procent van de respondenten stelt dat hun supply chain netwerk niet te lijden heeft onder de geopolitieke spanningen. Ongeveer zestig procent heeft intussen al aanpassingen aan hun logistieke netwerk gedaan om hier minder last van te hebben. Aansluitend daarop werden ook bepaalde handelskanalen – al dan niet tijdelijk – afgebouwd. Berekende cyberrisico’s De laatste jaren wordt steeds meer gehamerd op het belang van een goede beveiliging van computernetwerken. Cyberaanvallen en hackingpraktijken liggen immers altijd op de loer. In de praktijk hebben nog niet heel veel bedrijven daar al direct of indirect – bijvoorbeeld via een leverancier of logistieke partner – mee te kampen gehad. Het feit dat toch zeven procent van de bevraagden de voorbije twee jaar ernstig werd getroffen door veiligheidsproblemen en/of hacking is weliswaar een ernstige waarschuwing. Intussen heeft dertig procent de voorbije jaren hun netwerk aangepast (of is dat van plan), als antwoord op de actuele dreigingen, bijvoorbeeld door de veiligheidssystemen te versterken of andere businesspartners in de arm te nemen. Dat er niet enkel wordt gegrepen naar kortetermijnacties, zoals het verhogen van de voorraden, wijst erop dat velen geloven dat die disrupties steeds meer in de keten verweven zullen raken.

W W W . V A L U E C H A I N . B E 8 VISIE Duurzaamheid zorgt (nog) niet voor schokgolf in supply chains Nu de contouren van de EU Green Deal zich beginnen af te tekenen, wordt de noodzaak aan meer duurzame supply chains nog duidelijker. Toch doet dat 65 procent nog niet meteen aan hun supply chains sleutelen. Velen zijn van mening dat er tijd is om geleidelijk toe te werken naar de aangekondigde groenere regelgeving. Duurzaamheid wordt dan ook veel minder vaak dan andere genoemde factoren beschouwd als een plotse verstoring die dringend actie vraagt. Dat neemt uiteraard niet weg dat bedrijven er zich wel bewust van zijn dat bijvoorbeeld natuurrampen grote gevolgen kunnen hebben op individueel bedrijfsniveau. Risicobeperking aan de toeleveringskant De overgrote meerderheid van de bevraagde supply chain executives heeft het afgelopen jaar voor extra veiligheidsmaatregelen gezorgd aan de toeleveringszijde. Door de voorraadniveaus te verhogen, kunnen bedrijven zichzelf op een vrij eenvoudige manier beschermen tegen haperingen in de keten. Die techniek wordt dan ook opvallend vaak toegepast. Maar liefst 92 procent van de respondenten heeft hun voorraadniveaus strategisch verhoogd. In ruim de helft van de gevallen ging het om een (zeer) significante verhoging. “Bedrijven zetten ook steeds meer in op een gerichte diversificatie binnen het leveranciersbestand. Maar liefst 86 procent van de respondenten heeft hun inkoopstrategie bijgestuurd om de onzekerheden binnen wereldwijde supply chains beter te kunnen opvangen. In meer dan de helft van de gevallen ging het om (zeer) significante aanpassingen”, aldus Joël Wijns. “Dat er steeds vaker op meerdere leveranciers wordt ingezet, wijst erop dat de focus binnen sourcingstrategieën verschuift richting risicobeheersing. Reshoring in gang gezet De pandemie heeft heel wat bedrijven hun traditionele supply chains, die steunen op de wereldwijd goedkoopste productielocatie, in vraag doen stellen. Immers, hoe langer de toeleveringsketen, hoe gevoeliger die wordt voor verstoringen. Door aankoop-, productie- en distributieactiviteiten dichter bij de consument te organiseren, is het mogelijk de risico’s meer te spreiden. Het spreekt voor zich dat die activiteiten opnieuw dichter bij huis gaan organiseren moeilijker is dan pakweg de voorraden verhogen. Het mag dan ook niet verwonderen dat veel minder bedrijven hier al mee aan de slag zijn gegaan. Toch meldt ongeveer twintig procent al een significant aantal activiteiten dichter bij de lokale markten te hebben gelegd als antwoord op de huidige onzekerheden in de supply chains. Nog eens bijna veertig procent heeft dat voor een beperkt aantal activiteiten al gedaan of is van plan dat te doen. Dat wijst erop dat het supply chain landschap zichwel degelijk aan het herstructureren is. Meer transparantie via technologie Feit is dat innovatieve technologieën kunnen helpen om meer inzicht te krijgen in logistieke verstoringen. Track & trace oplossingen en controletorens, bijvoorbeeld, laten toe de goederenbewegingen doorheen het netwerk van leveranciers, fabrieken, distributiecentra, klanten en transporteurs op de voet te volgen. Dat maakt het bovendien mogelijk (pro)actiever op mogelijke disrupties in de keten in te spelen. Ongeveer 85 procent van de respondenten in het onderzoek maakt al gebruik van zulke technologieën of heeft concrete plannen om dat te gaan doen. Ongeveer de helft stelt dat het hier om grote of zeer grote investeringen gaat, die moeten toelaten de aanhoudende verstoringen in de keten ook in de toekomst meester te blijven. Samengevat kunnen we stellen dat supply chain executives zich wel bewust zijn van de enorme impact van verstoringen. Dat er niet enkel wordt gegrepen naar kortetermijnacties, zoals het verhogen van de voorraden, wijst erop dat velen ook geloven dat die disrupties steedsmeer in de keten verweven zullen raken. “Het succes van bedrijven staat en valt dan ook met de weerbaarheid van hun logistieke ketens en de snelheid waarmee ze zich continu aanpassen aan de nieuwe omstandigheden”, stelt Joël Wijns. “Strategische investeringen, zoals reshoring initiatieven of de implementatie van nieuwe technologieën kunnen in dat kader helpen ommeer vat te krijgen opwat er zich in onze supply chains afspeelt.” TC De schokgolven door de pandemie, bijvoorbeeld, zorgen nog steeds voor accordeonvertragingen en hogere transportkosten. Dat de gemiddelde verschepingskosten voor een TEU-zeecontainer nog steeds vijf tot zes keer hoger liggen dan voor de pandemie, spreekt boekdelen.

IMNB_220090 De voordelen van Exact voorraadbeheersoftware: + Al je processen in één voorraadbeheersysteem + Koppel met je webshop, logistieke partners en marktplaatsen + Maximale leverbetrouwbaarheid dankzij een slimWMS + Haarscherp zicht op je financiële en logistieke processen + Werk met optimale voorraadniveaus Ontdek alle andere voordelen van onze software op exact.be/handel Met ongeveer weet je niets. Met Exact weet je alles.

W W W . V A L U E C H A I N . B E 10 TRANSPORT MANAGEMENT September 2021 staat vooralsnog geboekstaafd als dé duurste maand in de annalen van de containerscheepvaart, waar men voor het verschepen van een 40-voetcontainer gemiddeld 10.377 USD neertelde, zo blijkt uit de Drewry World Container Index. Een jaar later is dat tarief weliswaar met 36 procent gedaald naar 6.628 USD, maar dat is nog steeds 84 procent hoger dan de gemiddelde vervoerprijs over de afgelopen vijf jaar (3.594 USD). Verrassend grote consumptievraag De snelle economische herstart na de pandemie creëerde een dusdanige consumptiehonger waaraan het aanbod niet kon voldoen. Zowel in de VS als in Europa was er een grote vraag naar goederen, maar omwille van corona waren in Azië de fabrieken en de havens dicht, wat een gigantisch domino-effect opleverde. Albert Pegg: “Iedereen dacht dat na de pandemie de wereldmarkt in elkaar ging klappen zoals na de financiële crisis van dertien jaar geleden, maar dat is niet gebeurd omdat de burgers financiële compensatie kregen waardoor hun koopkracht dezelfde bleef. Sterker nog: door het thuiswerk, de minder dwingende sociale controle, gingen mensen ook tijdens hun werkuren door met online shoppen. De ‘necessary-to-haves’ werden ruimschoots aangevuld met de ‘nice-to-haves’. De havens aan de westkust van Amerika konden de toeloop niet aan, waardoor bijvoorbeeld in Long Beach veertig à vijftig schepen lagen te wachten om behandeld te worden. In Europa was de situatie minder dramatisch omdat we hier veel havens hebben die op korte afstand van elkaar gelegen zijn, maar de oplossingen waren niet ideaal. Daardoor zakte de betrouwbaarheid van de vaarschema’s tot onder de vijftig procent. De grote verladers en expediteurs begonnen eigen schepen te charteren om hun klanten ter wille te zijn. Niet dat dit lagere tarieven opleverde, maar het zorgde wel voor betrouwbaardere leveringen en variabele kosten die je op voorhand kunt berekenen.” Hoe het allemaal zo ver is kunnen komen, heeft verschillende oorzaken. Containerrederij, blijf bij uw leest Albert Pegg (Pics Belgium, Atlas Breakbulk en Enerjetixx) over de swingende scheepstarieven De afgelopen jaren rezen de tarieven om containers te verschepen de pan uit. Hoewel er de laatste maanden een voorzichtige daling is waar te nemen, wordt het nooit meer zoals vroeger, voorspelt Albert Pegg, voorzitter van Pics Belgium, managing director bij Atlas Breakbulk Alliance en CEO en managing partner bij Enerjetixx. We hadden een gesprek met hem over de vele oorzaken en mogelijke oplossingen. Albert Pegg, voorzitter Pics Belgium, managing director Atlas Breakbulk Alliance en CEO en managing partner Enerjetixx: “Steeds meer bedrijven kiezen ervoor 80% van hun goederen in naburige landen zoals Tunesië of Roemenië te laten produceren, in plaats van in China of Vietnam. De 5% meerkosten hebben ze er graag voor over omdat ze de zekerheid hebben dat hun goederen tijdig in de rekken liggen of op tijd hun weg naar de distributeurs vinden.”

11 TRANSPORT MANAGEMENT V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - A U G U S T U S - S E P T E M B E R 2 0 2 2 Schepen en terminals verslikken zich Door de steeds grotere omvang van de schepen, is hun aantal wereldwijd aanzienlijk verminderd. En wie minder aanbod zegt, weet: stijgende tarieven en ook minder flexibiliteit om in te spelen op de grotere vraag. Tegelijkertijd werden er weinig nieuwe schepen gebouwd, waardoor het moeilijk was op het tekort te anticiperen. Wat ook niet evident is, want het duurt twee à drie jaar alvorens schepen volwaardig kunnen worden ingezet. A. Pegg: “Daarnaast had je, omwille van corona, congestie in de havens. Dokwerkers waren ziek, chauffeurs waren ziek, … containers konden niet op tijd worden afgehaald en de op papier perfecte supply chain begon hiaten en ‘hiccups’ te vertonen. Containerterminals hadden de grootste moeite om de lading te verwerken. Wanneer er op zo’n ogenblikken nog een schip komt aangemeerd met 4.000 à 6.000 containers om te laden en te lossen, krijg je een terminal die boven zijn 85 procent capaciteit zit, waardoor de afhandeling niet soepel kan verlopen.” En ook de reisduur van de schepen wordt almaar langer omwille van ‘slow steaming’, congestie in de havens en het toenemende aantal stormen op zee. Incidenten zoals met de Ever Given1 of de One Apus2 zorgden ervoor dat er onvoldoende scheepscapaciteit voorhanden was, wat ook een invloed op vraag en aanbod heeft. Scherp uitgavenbeleid van de rederijen Een minder besproken fenomeen, maar van wezenlijk belang, is het gebrek aan containers wereldwijd. Dat heeft alles te maken met een (te) scherp uitgavenbeleid van de rederijen. A. Pegg: “In het begin van de containervaart had je zo’n zeven containers per TEU scheepscapaciteit nodig om een vlotte ‘turnaround’ van de containers te kunnen verzekeren. Het in de vaart brengen van een containerschip met een capaciteit van bijvoorbeeld 2.000 TEU, betekende dat je daarvoor 14.000 TEU-containers moest kunnen voorzien, aangezien containers altijd een tijdje uit roulatie zijn alvorens je ze opnieuw in de vaart kunt brengen (ze staan op de terminal, zijn onderweg naar een klant, worden geladen, hersteld e.d.). Omwille van de verder toegenomen efficiëntie konden rederijen op de grote OostWest-assen dat aantal terugdringen naar vijf. Sommige rederijen slaagden er de afgelopen jaren in om dat naar vier containers per TEU-scheepscapaciteit te reduceren. Je kunt Spotgoedkoop zal het niet meer worden, maar Albert Pegg heeft toch een aantal aanbevelingen die de scheepvaartmarkt een ‘normaler’ aanzien kunnen geven. Zoals open communicatie tussen expediteurs en scheepvaartlijnen en rechtstreekse besprekingen over kosten en opbrengsten tussen verladers, expediteurs en rederijen. 1 Containerschip van Evergreen met een capaciteit van 20.000 TEU dat vorig jaar in het Suezkanaal aan de grond liep en het scheepvaartverkeer volledig blokkeerde. Het duurde zes dagen om het schip volledig los te krijgen. Zowat 422 schepen met in totaal 26 miljoen ton aan goederen waren hierdoor geblokkeerd. 2 Containerschip van ONE met een capaciteit van 14.000 TEU dat twee jaar geleden in een stormmaar liefst 1816 containers verloor.

W W W . V A L U E C H A I N . B E 12 TRANSPORT MANAGEMENT je indenken wat voor gigantische besparingen het oplevert als je schepen van meer dan 20.000 TEU in de vaart brengt. En dat kon, want de hele supply chain verliep nagenoeg op rolletjes. Maar vanaf het ogenblik dat containers, omwille van corona en zijn gevolgen, ergens noodgedwongen lange tijd blijven staan, krijg je een domino-effect én een nijpend tekort aan containers. Het effect op de tarieven laat zich raden. Onder tussen werd er massaal in de nieuwbouw van containers geïnvesteerd en zit de ratio op vijf à zes containers per TEU-scheepcapaciteit. Maar ook die gigantische investeringen moeten zich via prijsstijgingen terugverdienen.” Een andere oorzaak heef t alles te maken met de grotere prijsdiscipline van de huidige reders. A. Pegg: “Lange tijd was het de rederijen om marktaandeel te doen, ongeacht of ze aan bepaalde vervoersopdrachten winst overhielden. Het marktaandeel was belangrijker dan de opbrengst per container. Dat is nu helemaal veranderd.” Maar het kwaad was geschied: de honger naar een groter marktaandeel leidde tot overnames, de bundeling van krachten en minder rederijen. De kleintjes werden opgeslokt en nichespelers van de kaar t geveegd. Containerrederijen kregen naar verhouding een te groot evenwicht in een goederenmarkt waar ook nog andere behoef ten spelen. Containermonopolie Alber t Pegg, die de opkomst van het containerverkeer eind vorige eeuw van dichtbij heef t meegemaakt, zegt dat hij dergelijke tariefstijgingen nog nooit heef t gezien. “Maar het zou ook niet fair zijn om dit te vergelijken met een periode waarin het containervervoer slechts tien procent van het wereldwijde scheepsvolume vertegenwoordigde. Nu is het containeraanbod zo dominant dat bepaalde verladers uit gebrek aan alternatief gedwongen worden om via containers te vervoeren. Denk bijvoorbeeld aan goedkope, maar zware goederen zoals staal of meststoffen of sojameel . Vul daar een container mee en die zit aan een overgewicht, want containerschepen worden gebouwd om containers van twaalf ton te vervoeren. Toen de grote containerschepen aan hun opmars begonnen en rederijen er alles aan deden om hun schepen vol te krijgen, kon je staal en andere zware goederen voor een prikje laten vervoeren. Terwijl dat een goederensoor t is die in feite niet thuishoor t op een relatief duur containerschip en in een relatief dure container. Dergelijke goederen horen in conventionele of breakbulkschepen. Gevolg: de conventionele rederijen verdwenen stelselmatig, de containerschepen raakten gevuld en verladers moesten voor taan een ‘heavy weight ’ toeslag betalen om hun goederen via een container te vervoeren. Dat heef t enorme repercussies op de kostprijs van de end-to-end supply chain. Waar die kostprijs vroeger tussen de tien à vijf tien procent bedroeg, zitten ze nu, door die toeslagen, aan 25 tot 35 procent. Vergelijk dat met het vervoer van lichte computerchips, waar die kosten drie procent bedragen, dan krijg je de omgekeerde wereld: zware, goedkope goederen die de lichte, dure goederen subsidiëren. En het eindigt niet, want als die goederen ook nog snel moeten worden vervoerd, betaal je daar boven op nog een ‘urgency’-toeslag. De containerschepen hebben de hele markt leeggemolken. Gelukkig komt ook daar een kentering in en zien we opnieuw conventionele schepen verschijnen, evenwel met langetermijncontracten.” Samenwerken en open communicatie Spotgoedkoop zullen ze niet meer worden, maar Alber t Pegg heef t toch een aantal aanbevelingen die de scheepvaar tmarkt een ‘normaler ’ aanzien kunnen geven. Zoals open communicatie tussen expediteurs en scheepvaar tlijnen en rechtstreekse besprekingen over kosten en opbrengsten tussen verladers, expediteurs en rederijen. “Niemand wil de markt kapot en iedereen wil er een percentage aan verdienen: het zijn allemaal par tijen die hetzelfde doel nastreven dus kun je maar beter open kaar t spelen”, meent Alber t Pegg, die deze manier van zakendoen jarenlang zelf heef t toegepast. Tenders uitschrijven om op een slimme manier de kostprijs én de kwaliteit van de dienstverlening te kunnen vergelijken en daaruit voor tvloeiend langetermijncontracten afsluiten is eveneens een probaat middel om een stabiele markt te verkrijgen. De supply chain hertekenen Er moet ook kritisch worden nagedacht over de supply chain. Containers zijn niet het walhalla van alle goederen. Alber t Pegg pleit voor een revival van breakbulkschepen: specif ieke eenheden die ervoor gebouwd zijn om zware en/of goedkopere goederen op een deskundige manier te vervoeren. Bovendien is het absurd om havens te verplichten zich uit te rusten voor het ontvangen van enkel containers, waardoor conventionele schepen niet meer vakkundig kunnen worden gelost of geladen. En dan is er, naar analogie met de roep naar lokale productie en consumptie, het fenomeen van ‘near-shoring’. A. Pegg: “We zien meer en meer bedrijven die ervoor kiezen tachtig procent van hun goederen in naburige landen zoals Tunesië of Roemenië te laten produceren, in plaats van in China of Vietnam. De vijf procent meerkosten die dat met zich meebrengt, hebben ze er graag voor over omdat het hen de zekerheid biedt dat hun goederen tijdig in de rekken liggen of op tijd hun weg naar de distributeurs vinden.” AM

WHITE PAPER ONLINE DE SUPPLY CHAIN OPSCHALEN VOOR BLACK FRIDAY Hoe supply chains en logistiek een grotere vraag aankunnen tijdens Black Friday en kerst. Black Friday is niet alleen maar een belangrijk internationaal shopevent. Deze dag luidt het shopseizoen in de aanloop naar kerst in, wat tevens de drukste periode van het jaar voor retailers is. nShift-gegevens tonen aan dat Black Friday in 2021 goed was voor 105% meer verzonden pakketjes dan een gemiddelde vrijdag. Dit jaar versturen marketeers op de dag zelf in totaal 116 miljoen e-mails. Black Friday 2022, op 25 november, zal waarschijnlijk grotere proporties aannemen dan ooit. Mensen vinden de online shopervaring nu nóg belangrijker dan ooit tevoren. Sommige retailers hebben jarenlang gedacht dat mensen alleen maar naar de prijs keken als ze iets met korting wilden kopen. De consument zou wel genoegen nemen met een ondermaatse klantervaring en bereid zijn om te wachten op een pakketje zolang de prijs maar goed was. Maar de pandemie heeft voor een verschuiving gezorgd. Mensen raakten steeds vertrouwder met online shoppen, waardoor de merkloyaliteit aanzienlijk afnam. Sinds het begin van de pandemie heeft 75% van de consumenten een nieuwe shopervaring geprobeerd. Zo’n 33% is van retailer gewisseld. En de meeste consumenten zijn van plan om te blijven experimenteren. Nu er steeds meer bedrijven deelnemen aan Black Friday en kortingen blijven bieden in de aanloop naar kerst, is een aantrekkelijke prijs niet langer genoeg om de concurrentie een stapje voor te blijven. De klantervaring is nu meer dan ooit écht belangrijk. En het is niet alleen de taak van teams op het gebied van marketing, digital of klantenservice om te zorgen dat deze optimaal is. Logistiek en supply chain spelen eveneens een cruciale rol voor bedrijven om alle kansen in de periode tussen Black Friday en de kerstdagen te benutten. Zo kunnen ze specifiek het volgende doen: • Een betere klantervaring ontwikkelen door verschillende verzendmogelijkheden te bieden. Als de eindklant uit verschillende opties de best passende verzendmethode kan kiezen, neemt het aantal conversies toe. • Een duurzame supply chain creëren. Kritische shoppers kijken vaak naar duurzaamheid in de volledige supply chain. Door milieuvriendelijke verzendopties aan te bieden en bedrijven te helpen hun uitstoot in kaart te brengen, kunnen logistieke teams helpen om ethische verantwoordelijkheid aan te tonen. • Veerkracht ontwikkelen om verstoringen tegen te gaan. Om onverwachte gebeurtenissen het hoofd te kunnen bieden, moeten bedrijven echte veerkracht in hun transportnetwerk inbouwen. Dit houdt waarschijnlijk ook in dat ze toegang moeten hebben tot meerdere vervoerders en transporteurs. • Mogelijkheid om snel te retourneren. Door het retourproces te digitaliseren, is het makkelijker om artikelen weer terug te nemen, en zo tijd en geld te besparen. Als bedrijven succesvol willen zijn in de periode tussen Black Friday en de kerstdagen, moeten ze de juiste software partner voor delivery management kiezen. Dit moet een partner zijn die toegang heeft tot een groot aantal vervoerders, die zendingen in realtime kan volgen en die snel kan opschalen om te voldoen aan een grotere vraag. Lees de volledige whitepaper: De supply chain opschalen: hoe supply chains en logistiek een grotere vraag aankunnen tijdens Black Friday en kerst. Neem contact met ons op als u wilt weten hoe we u kunnen helpen op nShift.com. https://bloggingwizard.com/black-friday-cyber-monday-statistics/ https://www.weforum.org/agenda/2021/07/global-consumer-behaviour-trends-online-shopping/

W W W . V A L U E C H A I N . B E 14 PRODUCTIEMANAGEMENT “Onze groei realiseren we voornamelijk organisch, maar ook via overnames”, aldus Geert Geladé, group supply chain manager bij Soudal, tijdens een presentatie op Supply Chain Innovations 2022. “We produceren momenteel jaarlijks 270 miljoen kokers en 105 miljoen bussen met onze producten en we beschikken over ongeveer 12.000 SKU’s. Iets meer dan 4.000 mensen zijn bij ons aan de slag, waarvan een kleine duizend in ons hoofdkantoor in Turnhout. Alles samen heef t ons bedrijf 24 productievestigingen.” Tot 1996 was Soudal vooral centraal georganiseerd. Naast de hoofdzetel in Turnhout, had het alleen verkoop- en productief ilialen in Europa en dan vooral in nabij gelegen landen zoals het Verenigd Koningrijk, Frankrijk en Duitsland. Intussen heef t Soudal zowat overal ter wereld afdelingen. “Nu tellen we er 73, waarvan de meeste gefocust zijn op sales. Die salesafdelingen beschikken elk over een eigen magazijn om de lokale markt te bedienen”, licht Geert Geladé toe. “We beleveren 140 landen op basis van een netwerk van productievestigingen die mondiaal heel gespreid liggen. Zo produceren we onder meer in de VS, China, Zuid-Korea, Turkije, India, Polen, Slovenië en Estland.” Verwacht het onverwachte Soudal Group speelt kort op de bal dankzij datagedreven aanpak Soudal Group houdt een strak groeitempo aan. De producent van voegkitten, lijmen en PU-schuimen uit Turnhout zag het voorbije decennium zijn omzet elk jaar met meer dan tien procent stijgen en rondde vorig jaar de kaap van een miljard euro omzet. Waar Soudal vroeger vooral centraal georganiseerd was, is het ondertussen sterk geïnternationaliseerd, met niet minder dan 73 afdelingen wereldwijd. Die internationalisering betekent niet alleen een flinke troef voor het productiebedrijf, maar zorgt ook voor een enorm complexe supply chain. Om het overzicht te kunnen bewaren, zet Soudal dan ook fors in op het creëren van meer visibiliteit. Geert Geladé, group supply chain manager: “We streven naar meer transparantie. We willen als bedrijf een open huis zijn, met helder zicht op wat we doen.”

15 PRODUCTIEMANAGEMENT V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - A U G U S T U S - S E P T E M B E R 2 0 2 2 Complexiteit Die internationalisering is een f linke troef voor Soudal. “We hebben nu veel meer klanten, maar ook meer artikelnummers”, klinkt het. “Tegelijk zijn onze processen, zeg maar de volledige supply chain, enorm complex. Om het overzicht te blijven bewaren, zetten we in op het creëren van meer visibiliteit. We willen immers op een eenvoudige manier kunnen inschatten wat zich overal in onze f ilialen afspeelt om zo onze plannen te kunnen bijsturen en in te spelen op de veranderende omstandigheden.” “Plannen veranderen altijd”, benadrukt Geert Geladé. “Er gebeurt altijd wel iets dat het oorspronkelijke plan verstoort. Dat is op zich niet erg, zolang je maar kunt bijsturen.” Voor alle duidelijkheid voegt Geert Geladé eraan toe dat Soudal de planning van bij de start uiteraard zo goed mogelijk opmaakt. “Alleen moet je als bedrijf f lexibel genoeg zijn om een plan te kunnen bijsturen. We hebben de afgelopen twee jaar veel meegemaakt: grondstof tekorten, leveranciers die hun leveringen plots uitstellen, noem maar op. Er was heel wat disruptie in het proces.” Daardoor moest Soudal Group op zoek naar antwoorden op enkele prangende vragen. Hoe gaat het bedrijf met die veranderingen om? Hoe kan het op onverwachte situaties inspelen en zijn plannen bijstellen? De uitdaging Volgens Geert Geladé zijn er vier punten erg belangrijk: visibiliteit, closed-loop feedback, het aanpassen aan de realiteit en het datagestuurde karakter van het geheel. “Visibiliteit creëren doorheen de volledige supply chain, over het volledige netwerk heen, is cruciaal. We moeten als bedrijf bij wijze van spreken evolueren naar een open huis, waar alles voor iedereen zichtbaar is”, meent Geert Geladé. Met ‘closed-loop integrated planning’ schept Soudal een systeem voor closed-loop feedback, waarbij het een plan maakt dat continu monitort wat zich in de omgeving van het bedrijf afspeelt. Het systeem stuurt het resultaat van die metingen terug, vergelijkt het met het plan en past dat plan vervolgens aan. Daarbij is het gebruik van data cruciaal om zicht te hebben op wat er gebeurt en dat indien nodig bij te sturen. Verbeterde visibiliteit op verschillende niveaus Het volledige Soudal-netwerk moest meer als een geheel functioneren. Omdat de organisatie wilde weten wat er ef fectief aan voorraad bij de f ilialen in de verschillende landen aanwezig was, koos Soudal Group voor de implementatie van SAP S/4HANA Cloud. “Het is de ERP-onderkant van ons bedrijf ”, noemt Geert Geladé het. “Op dit ogenblik draaien 36 van onze 73 f ilialen op SAP. Zodra een f iliaal SAP gebruikt, is het volledig transparant voor de totale Soudal Group.” Met de andere f ilialen – die nog niet met SAP werken – is het een stuk moeilijker om data uit te wisselen. Dan zit er in de praktijk niks anders op dan met Excelbestanden te werken. De f ilialen in China en India, bijvoorbeeld, werken met andere artikelnummers. Medewerkers buiten die landen kunnen de productomschrijvingen niet lezen. G. Geladé: “Als alle f ilialen op hetzelfde ERP-systeem zouden draaien, wordt dat allemaal duidelijker. SAP is voor ons vooral een registratiesysteem waarin we masterdata onderhouden en transacties registreren. Alles wat we doen, krijgt daarin een plaatsje: elke voorraadbeweging, alle sales, de productieorders die binnenkomen, noem maar op. SAP zorgt voor visibiliteit.” In de filialen Soudal Group maakt ook werk van visibiliteit op f iliaalniveau. Per f iliaal zorgt niet alleen het aanwezige ERP-pakket voor visibiliteit, er is ook sof tware geïmplementeerd die met SAP is geconnecteerd om online en in real time data uit te wisselen. Concreet gaat het er hier om visibiliteit te creëren binnen een productiebedrijf. “Dat In zijn 24 productievestigingen produceert Soudal jaarlijks 270 miljoen kokers en 105 miljoen bussen met producten. Het bedrijf beschikt over ongeveer 12.000 SKU’s. Om in de complexe supply chain het overzicht te blijven bewaren, zet Soudal fors in op het creëren van meer visibiliteit. Zo kan het zijn plannen tijdig bijsturen en inspelen op veranderende omstandigheden.

W W W . V A L U E C H A I N . B E 16 PRODUCTIEMANAGEMENT doen we op drie verschillende niveaus: voor de planning van de aankoop van materiaal, voor de ‘shopfloor’ of de productie zelf, en uiteindelijk voor de automatisering. We koppelen alles aan elkaar”, klinkt het. De planning gebeurt in functie van de twee grote stappen in de productie: het mengen en het afvullen. Soudal mengt grondstoffen tot lijmen en andere producten. Vervolgens vult het die producten in verschillende types verpakkingen af. G. Geladé: “Het is belangrijk dat alle processen met elkaar verbonden zijn. Als een machine door omstandigheden achterop raakt, dan moeten de andere machines in het proces ook vertragen. Die planning sturen we op een dynamische manier aan. Vanaf de voorraadorders en de salesorders rekenen we alles uit tot we productie- en aankoopvoorstellen krijgen. Bovendien laat het ons toe om te simuleren en parameters te wijzigen. Dat alles geeft ons een heel goed zicht vanaf de salesorders, de capaciteiten en de productie tot wat de prioriteiten zijn om de balans te vinden tussen supply en demand. Zo is alles van aankoop gelinkt aan de productie. Laat een leverancier ons weten dat hij zijn grondstof later zal leveren, dan passen we dat aan en plannen we opnieuw. Dat heeft een onmiddellijke impact op de productie. Zo weten we welke orders we nog kunnen produceren en welke niet. Ook als bijvoorbeeld een machine of bepaalde medewerkers uitvallen, plannen we opnieuw en staan we stil bij welke goederen we naar achteren moeten schuiven en welke naar voren.” Om exact te weten wat er op de productielijnen gebeurt, creëert Soudal Group ook visibiliteit op shopfloor-niveau. “We hebben een tool waarmee we heel snel kunnen herschikken en herplannen”, aldus Geert Geladé. “De feedback die we van operatoren krijgen, kunnen we aanwenden om de leveringen van onze machines te sturen. Op die manier kunnen onze grondstoffen en verpakkingen op tijd aan de productiemachines worden geleverd. Want weten op welk tijdstip we welke materialen op de shopfloor moeten brengen, dat is enorm complex.” Closed-loop feedback De naam van de tool zegt het zelf: closed-loop feedback. G. Geladé: “We meten wat zich op de vloer afspeelt, wat de progressie van de productieorders is. Op basis daarvan berekenen we wanneer welke materialen aan de productielijn nodig zijn. Dat heeft alvast heel wat rust gebracht bij de productie. De tool is een zelfregulerend systeem. We meten continu wat er gebeurt. Vervolgens rekenen we door wat de impact is op de wacht- en stoptijden van de machines en van de orders.” Om visibiliteit te generen op het niveau van de automatisering, zet Soudal Group twee systemen in: een voor de menging en een voor de afvulling. “Die automatisering biedt ons de mogelijkheid met onze machines te praten, onze PLC’s aan te sturen. We handelen mengrecepten af en automatiseren de mengmachine. Dankzij het tweede systeem beschikken we over een volledig automatische productiehal.” Modelleringsomgeving “Op verschillende niveaus – van planning en uitvoering tot automatisering – hebben we complete visibiliteit”, bevestigt Geert Geladé. “Dankzij de closed-loop feedback meten we wat er gebeurt en die gegevens gebruiken we om onze plannen te sturen. Om te beginnen is er een modelleringsomgeving. We zetten generieke software in en modelleren dat in onze andere afdelingen. Zo kunnen we de software in verschillende plaatsen eenvoudig integreren.” Behalve zorgen voor visibiliteit in zijn productievestigingen, wil Soudal Group dat ook in zijn verkoopfilialen doen. Binnenkort wordt ook daarmee gestart. “Onze Value Chain Optimization steunt op hetzelfde principe, dezelfde software zoals op plantniveau, maar nu gebruiken we het op een grotere schaal”, gaat Geert Geladé verder. “Om visibiliteit te creëren, kunnen we rekenen op ons Central Replenishment Team. We proberen daarbij een multi-plant-planning te regelen. Het idee daarachter is om dan weer visibiliteit te bekomen. Je kunt het zien als een soort controletoren. Dat laat ons toe om heel dat netwerk te overzien, om te weten te komen wat er allemaal gebeurt. Op die manier proberen we de klant zo goed mogelijk te beleveren.” Dan is er nog één aspect om visibiliteit te creëren: reporting. Alle data gaan naar het centrale QlikView-platform. Daar krijgt Soudal een zicht op de materiaalstromen en de capaciteit in het hele bedrijf. Altijd voorbereid Om continue veranderingen de baas te zijn en onder alle omstandigheden efficiënt te blijven, heeft Soudal Group een systeem geïnstalleerd dat visibiliteit creëert doorheen het hele netwerk. Het is een oplossing die plannen aanpast aan de realiteit op basis van gecreëerde feedback loops, gebaseerd op data. “We moeten erop voorbereid zijn dat er altijd iets kan veranderen. We moeten gewoon altijd in beweging blijven”, besluit Geert Geladé. GD “We werken met closed-loop feedback. We meten wat er op de vloer gebeurt en gebruiken die data om onze plannen concreet bij te sturen.”

Is your supply chain the strategic asset it has the potential to be? Is it fully supporting your ESG ambitions? We can help you gain full end-to-end visibility from customer demand to supplier performance, from product development to integrated business planning, in a sustainable way. Why not call on our broad expertise in operations transformation consulting to get best-in-breed supply chain processes using advanced digital technologies. www.pwc.be/consulting

W W W . V A L U E C H A I N . B E 18 FORECASTING Jonathon Karelse heeft intussen zijn sporen verdiend op het vlak van demand planning, operations, predictive analytics en IBP. Als CEO van NorthFind Management combineert hij zijn uitgebreide ervaring met best practices om de supply chain operations, mensen, processen en tools in bedrijven tot een hoger niveau te tillen. Daarnaast is hij actief binnen de Supply Chain Council of Canada, the Association for Supply Chain Management en het International Institute of Forecasters (IFF). Hij volgt de trends rond forecasting dan ook op de voet. VCM: Wat was voor u de belangrijkste trigger om een boek over de geschiedenis van business forecasting te schrijven? Jonathon P. Karelse: “Ik hou ervan om zaken in vraag te stellen. Waarom we forecasten zoals we dat vandaag doen, bijvoorbeeld. Zo had ik over bepaalde deelgebieden al veel gelezen en er conferenties over bijgewoond. Tijdens de coronaperiode kwam ik op het idee om al die verhalen te bundelen in een boek. Zo wilde ik ook de nieuwsgierigheid van anderen naar de evolutie van business forecasting aanwakkeren. Ik ben er trouwens van overtuigd dat het boek ook interessant is voor niet-forecasters, gezien de rijke geschiedenis die erin verweven zit.” VCM: “Wellicht was het een hele uitdaging om het volledige plaatje goed in beeld te krijgen?” J.P. Karelse: “Nogal, ja. Ik heb al heel wat uitgebreide artikels geschreven, maar dit was toch andere koek. Uiteindelijk heb ik zestien maanden research verricht. Sommige delen heb ik geschrapt omdat er toch niet echt een verhaal achter zat. Achter andere stukken bleek dan weer een geschiedenis te zitten die veel interessanter was dan ik dacht. Zo wist ik niet dat de Delphi-methode zijn ontstaan te danken heeft aan het Amerikaanse leger. In de Tweede Wereldoorlog werd die methode namelijk gebruikt om militaire prioriteiten te stellen. Toen ik de opgevraagde documenten daarover mocht doornemen, voelde ik me net een spion. Ook de geschiedenis rond collaborative forecasting bleek verrassend interessant en kreeg meer ruimte dan voorzien.” Wake-up call VCM: U start de geschiedenis van business forecasting met de Wall Street Crash van 1929. J.P. Karelse: “Wat dat betreft ben ik niet de eerste, daar bestaat een vrij grote consensus over. De beginselen voor business forecasting zijn weliswaar al eerder gelegd, maar voorspellingen waren veel minder wetenschappelijk gefundeerd. Er werd ook nog maar weinig gefocust op het voorspellen van toekomstige bewegingen in de markt. De beurscrash was een regelrechte wake-up call. Voor die crash waren er weliswaar tal van signalen dat de bubbel zou barsten, maar de forecasters van toen – die er vooral op uit waren om hun prognoses te verkopen – legden die naast zich neer. Het spreekt voor zich dat die charlatans na de crash zonder werk zaten. Tegelijk ging Moeder, waarom fore Jonathon P. Karelse vat 100 jaar business fo Al sinds de oudheid zijn mensen nieuwsgierig naar wat de toekomst voor hen in petto heeft. Denken we maar aan het welbekende Orakel van Delphi. Business forecasting zoals we dat nu kennen is evenwel lang niet zo oud. In zijn boek ‘Histories of the Future’ belicht Jonathon P. Karelse de belangrijkste mijlpalen in 100 jaar business forecasting. Het boek leert ons niet zozeer hoe we moeten forecasten, maar levert wel interessante inzichten over de evolutie door de jaren heen. Tijdens een exclusief interviewmet Value Chain Management vertelde de auteur wat hem dreef om deze geschiedenis neer te schrijven en wat we alvast zeker moeten onthouden.

RkJQdWJsaXNoZXIy MjkyNTU=