VCM_022022_LR

FEBRUARI 2022 WWW.VALUECHAIN.BE VERDER IN DIT NUMMER: SUPPLY CHAIN INNOVATIONS 2022 - BULLWHIP-EFFECT BLIJFT ACTUEEL - AUDI BRUSSELS DIGITALISEERT PRODUCTIEPROCES - HOE PERFETTI VAN MELLE COMMERCIËLE EN OPERATIONELE PROCESSEN ALIGNEERT - VADIGRAN STOOMT ZICH KLAAR VOOR VERDEREGROEIMETSLIM4 -NIEUWETEST- ENKENNISCENTRATONENTOEKOMSTVANLOGISTIEK - DUURZAAMHEIDSBAROMETER BELGISCHE WEBSHOPS - HOE BOUWEN WE EEN KRACHTIGE LOGISTICS CONTROL TOWER? Samen met Value Chain Management en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen. AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162 I B 8200 BRUGGE I P 916959 I ISSN 1372-875X I 27E JAARGANG I MAANDUITGAVE 20 EUR I AFGIFTEKANTOOR ANTWERPEN-X Prof. Frank Piller schetst toegevoegde waarde binnen Industrie 4.0 Digitale tweelingen als basis voor betere beslissingen

DE KRACHTIGSTE ELEKTRISCHE HEFTRUCKS OP DE MARKT 1. ULTIEME KRACHT Steile hellingen, lange werktijden, omgevingen met veel stof en zand… in het verleden stootten elektrische heftrucks bij dergelijke omstandigheden vaak op hun limieten, waardoor ze in zware industrieën minder tot hun recht kwamen. De X20 - X35 heftrucks zijn echter uitgerust met synchrone reluctantie- motoren en permanente magneten, die ervoor zorgen dat de krachtproductie van deze elektrische heftrucks merkbaar hoger ligt. Bovendien zorgt een ingebouwd waterkoelingssysteem ervoor dat er geen oververhitting plaatsvindt, en de krachtproductie steeds optimaal blijft. 2. OPTIMALE ERGONOMIE Dankzij de ergonomische vormgeving van de X20 - X35 heftrucks genieten hun bestuurders van alle mogelijke types comfort, gaande van een ruime cabine en een optimaal zicht, tot een maximale trillingsreductie en verschillende opties op vlak van zetels, armsteunen en airconditioning. 3. MAXIMALE VEILIGHEID De nieuwe X20 - X35 elektrische vorkheftrucks behoren tot de veiligste trucks in hun categorie. Om dit te bereiken, zijn ze voorzien van talrijke passieve elementen en actieve veiligheidsopties. Op het vlak van ontwerp zorgen het lage zwaartepunt, de hoge stuuras en de bovenliggende neigcilinders voor een goede stabiliteit in bochten en een veilige lastbehandeling op hoogte. Bovendien zorgen de nog smaller gemaakte A-stijlen, de slanke mastconstructie en het optionele dak uit gepantserd glas ervoor dat de bestuurder vanuit zijn comfortabele zitpositie een optimaal zicht op de lading en op de omgeving van de truck heeft, waardoor het risico op ongevallen gevoelig verkleind wordt. Hun automatische parkeerrem beschermt de heftrucks dan weer tegen onbedoeld wegrollen. Het tijdperk waarin u bij zware werk- omstandigheden en stoffige omgevingen enkel voor thermische heftrucks kon kiezen, is tot een einde gekomen. De nieuwe X20 - X35 trucks van Linde bieden u namelijk een volwaardig elektrisch alternatief; dit door de dynamiek, flexibiliteit en milieuvriendelijkheid van elektrische heftrucks te combineren met de duurzaamheid, prestaties en vermogensproductie van hun thermische tegenhangers. www.motrac.be/1252X Combineer elektrische duurzaamheid en thermische kracht op

Value Chain Management en alle informatie op www.valuechain.be vormt samen één informatiepakket voor het management van uw globale waardeketen. De magazines en online informatie zijn een productie van Media Access. IN DEZE EDITIE VISIE 6 Digitale tweelingen als basis voor betere beslissingen Prof. Frank Piller schetst toegevoegde waarde binnen Industrie 4.0 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 12 Bullwhip-effect blijft actueel ‘In & uit’-benadering van supply chain als antwoord op disruptie FORECASTING, PLANNING & INVENTORY MANAGEMENT 16 S&OP om van te snoepen Hoe Perfetti Van Melle commerciële en operationele processen aligneert 22 Voluit voor management bij exception Vadigran stoomt zich klaar voor verdere groei met Slim4 SUPPLY CHAIN INNOVATIONS 25 Editie 2022 WAREHOUSING 38 Fabriek Logistiek en Future Logistics Hub werken complementair Nieuwe test- en kenniscentra tonen toekomst van logistiek PARTNERINFORMATIE AUTO-ID 44 Nood aan betrouwbare Enterprise Mobility oplossingen Dalosy draagt bij tot hoge operationele efficiëntie bij Antwerp Euroterminal E-COMMERCELOGISTIEK 46 Duurzaamheid in e-commerce SafeShops presenteert resultaten duurzaamheidsbarometer Belgische webshops PRODUCTIEMANAGEMENT 50 Aandacht voor relatie tussen mens en technologie Audi Brussels wint Industrial Excellence Award voor digitale optimalisering van productieproces DIGITALE TRANSFORMATIE 55 Hoe bouwen we een krachtige Logistics Control Tower? Visibiliteits- en collaboratieoplossingen door de bril van PwC en Streamliner Value Chain Management Het magazine Business Logistics werd volledig geïncorporeerd in Value Chain Management. Samen met de Content Weekly en de informatie op www.valuechain.be vormt dat één informatiepakket. Value Chain Management Februari 2022 Abonnees die ook lid zijn van de Value Chain Community krijgen gratis toegang tot de community activiteiten VALUE CHAIN werkt nauw samen met, en is het officiële medium van PICS BELGIUM (Production & Inventory Control Society) Directeur: Jan Proot Hoofdredacteur: Tina Claeys Eindredactie: Heidi Corthals Redactie: Tina Claeys, Kurt Deman, James De Paepe, Mathias Mariën, Annemie Morbee, Thomas Rosseel, Dries Van Damme Advertenties Seminar & Event management Valerie Boydens: + 32 (0)50 40 80 80 Uitgeverij Media Access Kon. Albert I-laan 162 B-8200 Brugge Telefoon: + (50) 40 80 80 Fax: +32 (0)50 40 80 90 Vormgeving & lay-out Dempsey Provoost Cactus Design Drukkerij Bredero Graphics – Melle Value Chain Management verschijnt negen keer per jaar. December/Januari - enkel online Februari - print en online Maart - enkel online April - print en online Mei - enkel online Juni - print en online September - print en online Oktober - enkel online November - print en online Abonnement op negen edities zowel print als online. Lidmaatschap Value Chain Community inbegrepen. België en Nederland: € 139 voor 1 jaar. Abonnement op negen edities enkel online zonder lidmaatschap Community Wereldwijd: € 85 voor 1 jaar. Een abonnement kan op elk ogenblik starten. Redactionele bijdragen zijn vrij van publiciteit. Overname, geheel of gedeeltelijk na uitdrukkelijk schriftelijke toestemming van de uitgever.

www.zetes.com Is de efficiëntie enwendbaarheid van uwmagazijn niet optimaal? Wij kunnen helpen. De meest efficiënte magazijnen vertrouwen op ZetesMedea. Download onze gids: In 5 stappen naar een flexibel en efficiënt magazijn Geconfronteerd met steeds grotere volumes, beperkte magazijncapaciteit, snellere leveringseisen en een wereldwijd tekort aan werknemers, moeten magazijnen moderniseren om gelijke tred te houden. Het moderniseren van het magazijn met het oog op wendbaarheid en efficiëntie is een essentieel langetermijnproces dat vraagt om een zorgvuldige afweging tussen procesoptimalisatie en nieuwe technologieën. Put-Away Inventory Management Shipping Parcel Sorting Cross Docking Order Picking Goods Receiving Reverse Logistics Yard Management Management Visibility

Veiligheid in uw magazijn: het is en blijft het belangrijkste aspect van elk logistiek proces. In de eerste plek natuurlijk voor de bescherming van uw medewerkers en alle omstaanders, maar ook om schade te voorkomen aan uw materieel en infrastructuur. Ook wanneer er geen mensen betrokken zijn, kan de schade namelijk zeer zwaar oplopen, bijvoorbeeld door transportmiddelen of goederen die zwaar beschadigd worden, of zelfs een productielijn die volledig stilvalt. ‘Verloopt mijn intern transport op een veilige manier?’ Dit is meer dan ooit de hamvraag. Een groot aandeel van de ernstige arbeidsongevallen vindt namelijk plaats bij het transport en de opslag van goederen, en de steeds toenemende tijdsdruk doet het risico op incidenten alleen maar toenemen. Het wordt daarom alsmaar belangrijker om uw veiligheidssituatie correct in te schatten, en na te gaan op welke gebieden u uw medewerkers, goederen en infrastructuur nog beter kunt beschermen. Door deze gratis veiligheidschecklist te downloaden, zet u de eerste stap naar een veiliger magazijn. Aan de hand van dit document kunt u zelf een eerste analyse maken van uw veiligheidssituatie, en krijgt u meteen een goed overzicht van de aspecten die nog voor verbetering vatbaar zijn. Volgende onderwerpen worden uitgebreid behandeld: - Waaruit bestaat een veilige werkomgeving voor voetgangers? - Hoe blijft schade aan uw heftrucks en magazijntrucks tot een minimum beperkt? - Hoe blijft de zichtbaarheid te allen tijde optimaal? - Op welke manier wordt de infrastructuur maximaal beschermd? Wenst u vervolgens verder actie te ondernemen? Prima! In deze Checklist Veilig Magazijn vindt u namelijk nog enkele mogelijkheden waarmee u uw veiligheid verder kunt verhogen, en maakt u kennis met de Linde Safety Scan, een vrijblijvende veiligheidsanalyse van uw werkterrein die door veiligheidsexperten wordt uitgevoerd. Meer informatie: www.motrac.be/veiligheidschecklist VEILIGHEIDSCHECKLIST INTERN TRANSPORT VERLOOPT UW INTERN TRANSPORT OP EEN VEILIGE MANIER?

W W W . V A L U E C H A I N . B E 6 VISIE Voor alle duidelijkheid, het concept achter digitale tweelingen is niet nieuw. Voor de maanmissies van de NASA in de jaren zestig en zeventig werden al exacte duplicaten gebruikt om complexe systemen te managen. Zo maakte NASA gebruik van gespiegelde systemen – de voorlopers van digitale tweelingen – om de Apollo 13-missie te redden toen die in de problemen kwam. Daarnaast gebruiken we al vele jaren CAD-modellen als een digitale representatie van het ontwerp- en engineeringproces. Industrie 4.0 schept ruimte voor digitale tweelingen Maar het is pas sinds de opmars van Industrie 4.0 dat digitale tweelingen echt in de schijnwerpers staan. Zo doken ze vorig jaar op in de top technologische trends van Gartner. Een tweetal jaar geleden werd ook het Digital Twin Consortium in het leven geroepen. Dat moet gebruikers helpen het maximum uit de technologie te halen. Het consortium def inieert een digitale tweeling als een virtuele representatie van fysieke entiteiten en processen, die worden gesynchroniseerd met een specif ieke frequentie. Digitale tweelingen gebruiken realtime en historische data om de stand van zaken in kaart te brengen en toekomstige ontwikkelingen te simuleren. Zo zorgen ze voor een beter inzicht in systemen en laten ze betere beslissingen en betere acties toe. Vaak vormen digitale tweelingen de fundering van slimme applicaties, waarbij ze continu sensordata capteren om de performantie te verhogen, fouten te voorspellen en toekomstige scenario’s uit te tekenen. Prof. Frank Piller: “De meerwaarde zit dus niet zozeer in de digitale tweeling an sich. Zeker in productieomgevingen is het ook niet erg moeilijk om die te creëren. Daar capteren we immers al veel data van machines, componenten en assets. De kunst bestaat er vooral in met behulp van die digitale tweeling betere beslissingen te maken. Een mooi voorbeeld is Google Maps, dat gebaseerd is op een digitale reproductie van onze traditionele kaarten. Wat tools als Google Maps vooral interessant maakt, is dat de tool weet dat je Digitale tweelingen als bas Prof. Frank Piller schetst toegevoegde waarde bin In de context van Industrie 4.0 duiken steeds vaker digitale tweelingen op. De hamvraag is in welke mate die ook voor onze organisatie interessant zijn. Expert ter zake is professor Frank T. Piller, co-directeur aan het Institute for Technology & Innovation Management (TIM) en professor of management aan de RWTH Aachen University. Hij legt uit wat digitale tweelingen exact zijn, in welke omgeving ze zich in hun element voelen en hoe we er het maximum uit halen. Prof. Frank Piller: “In feite kun je een traditionele simulatie vergelijken met een foto, terwijl een digitale tweeling eerder een video is.”

7 VISIE V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - F E B R U A R I 2 0 2 2 ergens vast zal komen te zitten en dat je in één moeite alternatieve routes of zelfs alternatieve transportmodi voorgeschoteld krijgt. Google Maps kan zelfs uitdokteren waar een nieuwe weg wenselijk is om bottlenecks in de toekomst te vermijden. Dat alles wordt mogelijk gemaakt dankzij een replica van de infrastructuur in combinatie met live verkeersinformatie, inclusief de reacties van bestuurders. We moeten in feite streven naar een Google Maps voor onze productieomgeving, die ons predictieve informatie en dynamische suggesties voor alternatieve ‘routes’ biedt.” Digitale tweelingen versus digitale schaduwen Soms horen we ook wel spreken van ‘digitale schaduwen’. Frank Piller benadrukt dat digitale tweelingen en schaduwen weliswaar onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn, maar niet helemaal dezelfde lading dekken. “Een digitale tweeling is de virtuele dubbelganger van een product, een machine, een proces of een complete faciliteit, die alle relevante data en simulatiemodellen bevat. Digitale schaduwen daarentegen, zijn taakspecif ieke ‘subsets’ en voorzien de data die vereist is voor specif ieke analyses en operationele beslissingen. Er bestaan digitale schaduwen voor brede analyses, zoals de optimalisering van de waardeketen, maar ook digitale schaduwen voor ‘mid-range’ analyses zoals de optimalisering van machineprocessen of voor diepgaande analyses zoals de optimalisering van snijmachines”, legt hij uit. Hoewel digitale tweelingen en schaduwen op zich al erg krachtig zijn, geloven ze aan de RWTH Aachen University vooral in de combinatie van digitale tweelingen met domeinspecifieke kennis. Figuur 1 geeft weer hoe zo’n benadering binnen Industrie 4.0 er uit kan zien. Prof. F. Piller: “We mogen niet vergeten dat er in productieomgevingen een schat aan menselijke kennis aanwezig is. Mensen zijn ook erg goed in het leggen van oorzakelijke verbanden en in het leren via ‘trial & error’. Dat kan informeel door intuïtief te experimenteren of formeel, bijvoorbeeld via Six Sigma-trajecten. Sommige medewerkers hoeven nog maar een stap in de fabriek te zetten en ze ruiken bij wijze van spreken al of alles goed zit. Die menselijke eigenschap mag je niet onderschatten. Alleen is die kennis niet schaalbaar en lastig te centraliseren. Wij geloven dat de kans op optimale beslissingen het grootst is met een slimme combinatie van die kennis en een digitale tweeling. Zo laat machine learning bij digitale tweelingen toe patronen te herkennen binnen de meest complexe systemen en kunnen op basis daarvan verbeteringsvoorstellen worden sis voor betere beslissingen nnen Industrie 4.0 FIGUUR 1 Leercyclus op basis van oorzakelijke verbanden in combinatie met live machine data en realtime modellen op basis van de digitale schaduw

W W W . V A L U E C H A I N . B E 8 VISIE gegenereerd. Als we daar dan onze menselijke ervaring aan toevoegen, wordt het eindresultaat nog beter. Digitale tweelingen maken ook dat je minder afhangt van een trial & error-traject in een real-life omgeving. Dankzij simulatiemodellen kun je immers sneller en ef f iciënter leren.” We kunnen ons ook afvragen wat het verschil is tussen digitale tweelingen en de traditionele simulatiemodellen. Prof. F. Piller: “Vaak zijn de simulaties die we kennen gereduceerde modellen. Aangezien zij niet in real time werken, zijn ze vaak al gedateerd als je ze het aan het werk zet, zeker in erg dynamische omgevingen. Een digitale tweeling daarentegen krijgt continu updates. In feite kun je een traditionele simulatie vergelijken met een foto, terwijl een digitale tweeling eerder een video is. Bovendien kun je de resultaten die uit de digitale tweeling voortvloeien vlot opnieuw aan het systeem voeden, zodat de digitale tweeling steeds sterker in zijn schoenen zal staan bij het nemen van beslissingen. Het spreekt voor zich dat we in de volatiele wereld van vandaag meer hebben aan een digitale tweeling dan aan een simulatie.” Hoe te beginnen aan digitale tweelingen? Dat een digitale tweeling in heel wat omgevingen toegevoegde waarde kan bieden, mag intussen duidelijk zijn. Maar hoe beginnen we daar nu in de praktijk aan? Prof. F. Piller: “Intussen zijn er tal van bedrijven die daarbij kunnen helpen. Uiteraard zal je keuze afhangen van de toepassing. Zo is er NAvVis, een spin-off van de Technische Universiteit van München. Dat bedrijf gebruikt een scanner om digitale tweelingen van brownfield omgevingen te maken. Zo’n tool is perfect om dimensies van assets goed te krijgen, maar natuurlijk weet je dan nog niet wat er in die assets gebeurt. De geavanceerde fabriek van BMW in Leipzig, bijvoorbeeld, creëert in haar productie digitale tweelingen op drie verschillende manieren. Als er nieuwe productiemachines worden aangekocht, moet de producent verplicht voor een digitale tweeling daarvan zorgen. Daarbij wordt nauw samengewerkt met de leveranciers. Voor oudere assets werd een emulatie gemaakt, gebaseerd op vergelijkbare machines waarvan al een digitale tweeling bestaat. Verder gebruikt BMW ook scanningapparatuur om een virtuele kopie van fysieke objecten te maken.” De Duitse stad Dormagen maakt zelfs werk van een ‘Smart Industrial City’, waarbij alle fabrieken in kaart worden gebracht om de mobiliteit en de infrastructuur te optimaliseren. Daaraan worden bijvoorbeeld de regeling van de verkeerslichten, een mobiliteitsapp en digitale bouwaanvragen gekoppeld. Bijzonder is dat die digitale tweeling wordt gebouwd met behulp van gamingbedrijf Ubisoft. Dat was voor de stad niet alleen de voordeligste oplossing, ook kunnen niet-experts er makkelijk simulaties mee uitvoeren. Want uiteraard is het ook belangrijk dat de digitale tweeling praktisch is om mee te werken. Siemens biedt bijvoorbeeld een ‘executable digital twin’ aan (zie figuur 2). Zo’n digitale tweeling maakt het mogelijk simulatiemoFIGUUR 2 Het concept van de ‘executable digital twin’

Personeel werven en behouden wordt steeds moeilijker. Bovendien zijn de competenties van vandaag helemaal anders dan morgen. Onderzoek toont aan dat de vraag naar hogeropgeleiden in de logistiek stijgt. Van data-analisten, IT’ers, logistieke planners tot logistieke managers… Met een innovatief én gratis opleidingsprogramma biedt LogistiekLerenZonderGrenzen hierop een antwoord. LogistiekLerenZonderGrenzen stoomt logistieke experts van de toekomst klaar. Het is een grensoverschrijdend project van de hogescholen PXL (Hasselt) en Fontys (Venlo). Van webinars en virtual classrooms tot college tours: het interactieve aanbod bestaat uit korte en krachte online opleidingen die inspelen op de actuele noden bij bedrijven. “We richten ons met dit programma op de toekomst op korte en lange termijn. De opleidingen zijn gegroeid vanuit een diepgaande behoefteanalyse in nauwe samenwerking met logistieke instanties, partners en bedrijven. Uit dit onderzoek hebben we 18 nieuwe logistieke concepten en 19 nieuwe technologieën gedefinieerd waarrond we werken”, vertelt onderzoekmedewerkster Carla Vreys. LOGISTIEKE HARD- EN SOFTSKILLS Thema’s als artificiële intelligentie, blockchain, people management en digitale vaardigheden in de logistiek passeren de revue, maar evengoed duurzaamheid en e-commerce. Goed voor in totaal zo’n 14 opleidingen. “De uitdagingen in de logistiek, zoals het tekort aan medewerkers, zijn groot en door corona zijn die er alleen maar groter op geworden. Toch is het een sector met een enorm potentieel. En die willen we ten volle benutten door logistieke experts met sterke digitale vaardigheden te trainen”, voegt onderzoekshoofd Bart Carlens eraan toe. STUDENT CHALLENGES Heb je als bedrijf een concrete uitdaging waarover je studenten van de PXL en Fontys samen wil laten brainstormen? Ook dan kan LogistiekLerenZonderGrenzen helpen! Schrijf je in voor een student challenge en laat young potentials oplossingen aanreiken. PRAKTISCH Alle opleidingen vind je op www.logistieklerenzondergrenzen.eu. Meer informatie ook op T +32 (0)11 77 55 17 of carla.vreys@pxl.be. Dit project is gefinancierd binnen het Interreg V programma Vlaanderen-Nederland. De hogescholen PXL en Fontys werken nauw samen met POM Limburg, VOKA Limburg en VDAB en met de Nederlandse partners ELC Limburg, KennisDC Logistiek en UWV. Ook LOGOS en RTC Limburg doen hun duit in het zakje. Interreg V Vlaanderen – Nederland, het grensoverschrijdend samenwerkingsprogramma met financiële steun van EFRO, zorgde voor de financiering, hierin ondersteund door de provincie Limburg. Gratis reeks opleidingen kneedt de logistiekers van de toekomst

W W W . V A L U E C H A I N . B E 10 VISIE dellen te gebruiken buiten de technisch zeer onderlegde R&D-afdeling. Die simulaties kunnen dan worden uitgevoerd door een medewerker of een machine via een beperkte set van specifieke API’s. Aan zo’n digitale tweeling zijn bijvoorbeeld ook dashboards gekoppeld, die voor snelle inzichten zorgen. Het voorbeeld van de smar t city geef t meteen aan dat we erg ver kunnen gaan met de ontwikkeling van digitale tweelingen. Maar natuurlijk kunnen we zulke zaken nooit ontwikkelen met louter de gegevens van interne systemen. “Bekijk dus welke data nog zinvol zijn, binnen je ecosysteem of daarbuiten (zie f iguur 3). Zo kun je je digitale tweelingen nog beter voeden, bijvoorbeeld met data over het gedrag van gebruikers”, stelt prof. Piller. Een mooi voorbeeld van hoe gebruikersdata optimaal kunnen worden benut, vinden we terug bij Choosy, het modemerk van Jessie Zeng, dat out f its ontwikkelt op basis van algoritmes. Dat noemen we predictieve innovatie. Prof. F. Piller: “Een eerste algoritme scant Instagram om, op basis van wat mensen posten, te spotten wat op dat moment trendy is. Een tweede algoritme creëert vervolgens items die op die trends inspelen. En terwijl die items in beperkte oplage worden geproduceerd, zoekt algoritme nummer drie naar mensen die interesse hebben om die stuks te kopen. Op het moment dat de stukken blijken aan te slaan, kunnen de grote modemerken ze snel in hun collectie meenemen.” Het businessmodel van de digitale tweeling Prof. Frank Piller rondt af met enkele aanbevelingen om een succesvol businessmodel rond de digitale tweeling te bouwen. “Weet dat wat kan worden gemeten, ook steeds vaker zal worden gemeten. Het zal steeds uitdagender worden om door de bomen het bos te blijven zien. Je moet je vooral de vraag stellen hoe je met behulp van digitale tweelingen en schaduwen waardevolle visibiliteit voor je business kunt creëren”, adviseert hij. “Weet ook dat wat kan worden geconnecteerd, steeds vaker zal worden geconnecteerd. Hier moet je je vooral afvragen hoe je die connectiviteit optimaal kunt benutten door silo’s met (digital twin) data te connecteren. Want zoals aangehaald bestaat de moeilijkheid er niet zozeer in digitale tweelingen te maken, maar wel data zodanig te combineren dat ze een goede basis voor analyses vormen.” Maar dé hamvraag die we ons moeten stellen, is wel wat de ‘taak’ van onze digitale tweeling wordt. Ideaal is als we bij het omschrijven van die taak een goede balans weten te vinden tussen de productiviteitswinst (OE/OEE) en de uitbouw van een nieuw businessmodel, dat meer wendbaarheid, flexibiliteit of customisering biedt. Dat zal zowel ons eigen bedrijf als onze klanten ten goede komen. Prof. F. Piller: “Moet de digitale tweeling een nieuw businessmodel ondersteunen, dan positioneer je je wellicht best ook in een open ecosysteem. Overweeg innovatieve gezamenlijke ontwikkelingen in een gedeelde infrastructuur. Als je dat doet, is het misschien mogelijk binnen je industrie een innovatief platform of een innovatieve app te ontwikkelen. Denken we maar aan 365FarmNet, dat werd ontwikkeld als een open platform voor complementaire bedrijven, maar ook concurrenten. Binnen die oplossing deelt Claas Crop View bijvoorbeeld satellietbeelden met landbouwers, wat precisielandbouw voor iedereen toegankelijker maakt.” “Maar het allerbelangrijkste is dat hoe sterk we ook op digitalisering willen inzetten, we nooit mogen vergeten dat we uiteindelijk nog steeds in een fysieke wereld leven. Uiteindelijk zal het dan ook de meest zinvolle integratie en wisselwerking van de fysieke wereld en de digitale wereld zijn, die nieuwe businessmodellen drijft”, besluit prof. Frank Piller. TC FIGUUR 3 Verschillende databronnen

TOYOTA MATERIAL HANDLING BELGIUM’S AUTOMATISERINGS- OPLOSSINGEN VOOR BROWNFIELDS Het fenomeen dat de meeste bedrijven zich dichter bij de grote steden willen vestigen is algemeen gekend. Hierdoor krijg je te maken met het feit dat bedrijven zich in bestaande gebouwen dienen te vestigen wat zorgt voor logistieke uitdagingen. Speciaal voor deze uitdagingen heeft Toyota Material Handling Belgium een reeks succesvolle en efficiënte oplossingen ontwikkeld. ‘Meer en meer bestaande en nieuwe klanten trekken naar grote steden, dit heeft te maken met het minimaliseren van de distributiekosten, het algemeen gekende fenomeen van de Last Mile Solutions. De bestaande gebouwen zijn meestal lager, tussen 12 en 15 meter, en ze hebben veel gebouw kolommen. Daarnaast wil men ook een verhoogde doorvoer, een efficiëntere productverwerking en een maximale ondersteuning van de operationele processen. Hierdoor moet je de logistieke oplossingen anders gaan benaderen,’ vertelt Hugues Van Espen, Managing Director bij Toyota Material Handling Belgium. Toyota Material handling Belgium heeft als doel om alternatieven te bieden binnen de automatisering voor nieuwe en bestaande klanten met dergelijke vragen. Ze ontwerpen én leveren kanten-klare oplossingen voor klanten in de geautomatiseerde Material Handling industrie. ‘Een ondertussen bekend state-of-the-art opslagsysteem dat wij implementeren is de autostore™. De autostore™ werkt met vaste bak types, 3 varianten, die omgeven zijn door een aluminium structuur. Boven op de aluminium structuur rijden robots die de gewenste bak gaan halen en deze brengen naar specifieke werkstations. De gehele installatie is uitermate geschikt om in bestaande gebouwen te implementeren, quasi elke vorm is mogelijk. Gebouw kolommen kunnen vervolgens ook makkelijk geïntegreerd worden in het systeem. De structuur van de autostore™ wordt rond de kolom gebouwd waardoor de kolom geen obstructie meer vormt. Naast de kolom kan vervolgens terug een opslagbak worden geplaatst,’ gaat Hugues Van Espen verder. Toyota Material Handling heeft onlangs een 3D shuttle oplossing gerealiseerd. Dit is ook een techniek dat kan worden gebruikt in Brownfields locaties (reeds bestaande gebouwen). Geautomatiseerde palletopslag in lage gebouwen is nog complexer. Doel is steeds hetzelfde, zoveel mogelijk pallets opslagen in een steeds maar kleiner wordende locatie. Lage inbouw hoogte, hoge variatie van pallets en uitbreidbare systeemcapaciteit zijn maar een paar van de voordelen van een Roaming Shuttle oplossing. ‘Als Toyota proberen wij altijd voor te zijn op de vraag van de klant, dat hebben we bij deze projecten ook gedaan. Hiernaast kan u ook altijd rekenen op service op maat voor al onze geautomatiseerde oplossingen. Klantentevredenheid blijft onze nummer één prioriteit,’ sluit Hugues van Espen af. Meer weten? Contacteer Frederik Verrept – Logistics Solutions Integration Consultant | 0471/66.72.53

W W W . V A L U E C H A I N . B E 12 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT De covidpandemie illustreert het bullwhip-effect treffend. Onder invloed van paniekaankopen en hamsterwoede traden grote voorraadschommelingen op, die verder in de toeleveringsketen exponentieel toenamen. Dat gebeurde op dezelfde manier als wanneer één handbeweging een harde zweepslag teweegbrengt. Professor Hau Lee: “Het verstoringsrisico van de pandemie was multidimensionaal. Aanvankelijk ging haast iedereen er van uit dat de leveringsonderbreking zich enkel vanuit China zou manifesteren. Maar al snel vond de vraagverstoring in de rest van de wereld plaats. Toen bedrijven mitigatiestrategieën uitwerkten, bleken de opties omwille van handelsfricties of mensenrechtenkwesties beperkt. Daar bovenop kwam er nog een logistiek fiasco. De les die we daaruit moeten trekken, is dat risico’s vele dimensies kennen. Die dimensies zijn bovendien onlosmakelijk met elkaar verbonden.” Interfaces Veel storingen in de supply chain situeerden zich volgens de professor op het vlak van de interfaces of de manieren waarop systemen met elkaar communiceren. Hij verwijst naar de problematische containerlogistiek in de Verenigde Staten. Toen de economie eenmaal opnieuw volledig op toerental begon te komen, nam de vraag naar import vanuit China sterk toe. Cargoschepen transporteerden tijdens de eerste acht maanden van 2021 zelfs een kwart meer goederen vanuit Azië naar de VS dan voor de pandemie. De havens van Los Angeles en de naburige haven van Long Beach kunnen die capaciteit amper aan, wat tot een zware congestie leidt. Voor de coronacrisis hoefden schepen er niet te wachten om aan te meren en duurde het gemiddeld drie à vier dagen om een schip te lossen en weer te laden. Vandaag wachten schepen gemiddeld dertien dagen om aan te meren en duurt het zes à zeven dagen om te lossen en weer te laden. “De overheid wil de haven nu de klok rond operationeel houden, maar heeft de kernproblemen niet weggewerkt”, aldus professor Hau Lee. “Het ontbreekt aan chauffeurs om de cargo te laden en te lossen, waardoor een cruciale schakel tussen het schip en het magazijn fricties vertoont. Een tekort aan containerchassis doet de havenaanvoer eveneens geen goed. Het probleem is dat dergelijke interfaceverstoringen niet toe te schrijven vallen aan één bedrijf of partij.” Adviezen bij de vleet Professor Hau Lee merkt op dat consultants het voorbije anderhalf jaar tal van mogelijke oplossingen lanceerden om de disrupties omwille van de covidpandemie het hoofd te bieden. “Ik las dat we moesten evolueren van ‘just in time’ naar ‘just in case’, van mondiale bevoorrading naar lokale leveranciers en noem maar op”, zegt hij. “Vaak stelden experts ‘single sourcing’ uit Azië in vraag, wat leidde tot de term China+1, waarbij bedrijven naast China een aanvullende bron moesten aanwenden. Alleen blijken die adviezen eenvoudiger om te geven dan om te implementeren. Een supply chain reorganiseer je niet in een handomdraai.” In & uit De professor ziet meer heil in een totaalbenadering van de supply chain, volgens een ‘in & uit’-visie. Die vergelijkt hij met het traject van een bergbeklimmer. “Je start bij het basiskamp, waar je de interne operaties Bullwhip-effect blijft actu ‘In & uit’-benadering van supply chain als antwoord In 1997 introduceerde professor Hau Lee van de Stanford University School of Business de term ‘bullwhip-effect’. Het fenomeen geeft aan hoe kleine verstoringen leiden tot almaar grotere disrupties verderop in de supply chain. Vandaag blijkt de term actueler dan ooit. Professor Hau Lee licht toe hoe een ‘in & uit’-benadering bedrijven helpt om zich tegen het bullwhip-effect te wapenen.

13 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - F E B R U A R I 2 0 2 2 analyseert en op orde stelt. Daarna kun je beginnen met klimmen en na te gaan welke partners aan jouw zijde staan. Als je eenmaal de top nadert, ontstaat een helikopterbeeld, waarbij je het brede spectrum – in het geval van de supply chain gaat het om de maatschappij – in ogenschouw neemt.” Wat betreft interne optimalisering, verwijst de professor naar de kracht van digitalisering. Als typevoorbeeld haalt hij de Chinese e-commercegigant JD.com aan. “Het bedrijf detecteerde met behulp van big data in een vroeg stadium de eerste effecten van de pandemie en beschikte over de nodige technologieën om zowel proactief als reactief de nodige stappen te zetten. JD.com maakte gebruik van AI-gestuurde vraagplanning, gevoed met forecastdata die het bedrijf op basis van de covidontwikkelingen actualiseerde. Andere troefkaarten waren efficiënt omnichannel fulfilment, een slim magazijnplatform en dynamische voorraadtoewijzing, naast het verwerven van inzicht in de voorraden van leveranciers en het opsporen en signaleren van afwijkende patronen. Dankzij dat pakket aan systemen kon de e-commercespeler snel schakelen en onder meer de levering van medische materialen aan prioritaire doelgroepen verzekeren. JD. com won het vertrouwen van de consument en behaalde ook tijdens de pandemie een fulfilmentratio van meer dan 95 procent.” Fast fashion Een prototype van verticale integratie is Shein, een label voor Chinese fast fashion. Het slaagt erin het proces tussen productie en levering in slechts enkele dagen te realiseren. Het beheert daartoe zijn eigen productieketen, van ontwerp, over prototype, tot aankoop en fabricage. Alle stappen zijn sterk gedigitaliseerd en met elkaar geïntegreerd. Een sleutelrol is weggelegd voor het ‘consumer-to-manufacturer’-model. De vraag luidt niet langer ‘hoe verkopen we wat we hebben geproduceerd?’, maar wel ‘wat moeten we produceren om aan de (niche)behoefte in de markt tegemoet te komen?’. Om dat te realiseren, capteert Shein de klantenvoorkeuren via sociale media en online patronen. Het speelt razendsnel in op de lokale modesmaak en zet binnen de kortste tijd een legertje ontwerpers aan het werk. Elke nieuw kledingstuk produceert Shein aanvankelijk in beperkte volumes. Pas wanneer een product op basis van het kijk- en koopgedrag in de webshop blijkt aan te slaan, zal het ERP-systeem het ordervolume voor de producueel d op disruptie Gabi Kauer, internal sales manager bij New Valmar: “Naast automatisering is ook standaardisering een duidelijke succesfactor. De belangrijkste standaarden waarop wij ons baseren, zijn de GS1-regels. Door die toe te passen, kunnen wij ook aan grote klanten snel producten aanbieden.”

W W W . V A L U E C H A I N . B E 14 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT tie optrekken. “Waar Zara vorig jaar leed onder de coronacrisis, slaagde Shein er net in extra marktaandeel te verwerven. Natuurlijk brengt dat concept de nodige ethische vraagstukken met zich mee en lijkt het ook niet de meest duurzame weg, maar het illustreert wel de kracht en het potentieel van digitalisering”, licht professor Lee toe. Externe samenwerking Eenmaal de interne processen op scherp gezet, treden de externe partners op de voorgrond. Prof. Hau Lee: “Ik onderscheid twee partijen: spelers die snelheid aan f lexibiliteit en innovatie koppelen en bedrijven die stabiele volumes genereren, maturiteit etaleren en in hoofdzaak gestandaardiseerde producten en diensten verlenen. Om je tegen wereldwijde verstoringen te wapenen, komt het erop aan beide opties achter de hand te hebben. Als voorbeeld verwijs ik graag naar de transportmodi. Oceaanscheepvaart is ten opzichte van treintransport goedkoper, maar ook trager. Tijdens het voorbije jaar – en gedurende de perikelen aan het Suezkanaal in het bijzonder – nam de nood aan treintransport evenwel sterk toe. Wie voorheen niet exclusief voor een van beide opties koos, maar beide combineerde, kon het snelst tussen de verschillende modi schakelen.” Duurzaam ecosysteem Professor Hau Lee gelooft sterk in duurzame relaties binnen een ecosysteem. “Het is verkeerd om je partners louter te beschouwen als noodzakelijke schakels om een doel ter bereiken. Je hebt er alle belang bij hen goed te behandelen. Dat werpt vroeg of laat zijn vruchten af”, meent hij. De professor verwijst naar de jaarlijkse Supplier Working Relations Index (WRI) van Industry Week die de relaties tussen de fabrikanten en leveranciers uit de auto-industrie in kaart brengt. Daarin kwam Toyota als beste uit de bus. “Een van de belangrijkste argumenten verwijst naar wat Toyota net niet gedaan heeft: het stelde zijn betalingen aan leveranciers tijdens de pandemie niet uit en ondersteunde hen bij het op peil houden van hun cashflow. Met zo’n uitgekiende aanpak zorg je ervoor dat leveranciers extra inspanningen leveren wanneer je daar zelf nood aan hebt.” Prof. Hau Lee: “Traceerbaarheid geldt eveneens als een belangrijke onderscheidende factor binnen een ecosysteem. Serai, een netwerkgebaseerd digitaal B2B-platform dat zichzelf beschouwt als ‘het LinkedIn voor kledingbedrijven’, heeft een traceerbaarheidsoplossing gelanceerd die kledingbedrijven de tools geeft om het traject van katoen en andere grondstoffen op te volgen. Bedrijven wenden die oplossing aan om de orderstroom in de hele supply chain te traceren, supply chain-risico’s te beheren en gegevens op het vlak van compliance op te volgen.” Het uit-gedeelte: de grootste uitdaging Aan de ‘uit’-zijde van de ‘in & uit-benadering’ trekken bedrijven hun supply chain nog verder open. “Niet alleen voor henzelf, maar ook ten voordele van het volledige ecosysteem en bij uitbreiding de maatschappij. Het ‘uit’-gedeelte is veruit het moeilijkst”, gaat de professor verder. “Samenwerkingen liggen niet altijd voor de hand. De kunst bestaat erin negatieve effecten te minimaliseren en belanghebbenden van de win-winsituaties te overtuigen. Achter alle voorbeelden van best practices die ik heb gezien, zoals Nestlé, Unilever, Nike, TSMC en Haier, schuilen daarenboven visionaire leiders. Ik sprak met sommigen van hen en leerde dat ze er een uitgesproken visie op na houden, maar tegelijkertijd empathie tonen voor de andere leden van de waardeketen. Winnaars moeten er natuurlijk zijn, maar je kunt jouw waardepropositie op een manier formuleren waarbij ook andere partijen binnen je ecosysteem deel uitmaken van je kampioenenteam. Wie die filosofie huldigt, helpt om kwetsbaarheden bij partners te verkleinen en hen optimaal te ondersteunen. Dat kan bijvoorbeeld in de vorm van hulp bij het overstappen naar nieuwe technologieën, het invoeren van stimuleringsregelingen of het aanpassen van implementatieplannen.” Innovatieplatform Om die samenwerkingen op punt te zetten, moeten bedrijven op zoek naar de balans tussen efficiëntie, winstgevendheid en duurzaamheid. “Dat ligt niet voor de hand, maar is zeker niet onmogelijk”, besluit de professor. Ik denk bijvoorbeeld aan Nestlé, dat een veerkrachtige supply chain ontwikkelt door nauw samen te werken met de boeren. Nestlé helpt hun productiviteit te versterken en investeert in duurzame landbouwpraktijken. Ook Taiwan Semiconductor Manufacturing (TSMC) maakt gebruik van zijn netwerk om de toeleveringsketen te versterken. De fabrikant van halfgeleiders creëerde een eigen Open Innovation Platform, dat zijn partners de gelegenheid biedt producten sneller, efficiënter en via onderlinge samenwerkingen te ontwikkelen. Het stelt daartoe zijn ecosysteem, technologieën en productieknowhow ter beschikking. Als die innovaties eenmaal het stadium van massaproductie bereiken, vormt TSMC de logische partner om daar zelf toe bij te dragen. Het haalt op die manier onrechtstreeks zijn voordeel uit het Open Innovation Platform.” KD “Samenwerking ligt niet altijd voor de hand. De kunst bestaat erin negatieve effecten te minimaliseren en belanghebbenden te overtuigen van de win-winsituaties.”

ACTIVE ANTS PARTNERS WITH SWISSLOG FOR THEIR FUTURE AUTOMATION WAREHOUSES WITH AUTOSTORE SOLUTIONS www.swisslog.com FUTURE-READY AUTOMATION: FLEXIBLE, ROBOTIC, DATA-DRIVEN

W W W . V A L U E C H A I N . B E 16 FPI Perfetti Van Melle prof ileert zich als een erg verkoop- en marketinggedreven onderneming. Productleiderschap en innovatieve concepten ontwikkelen, daar gaat de organisatie voor (zie ook kader). Willemien Broeders: “Sowieso zorgt die strategische keuze voor frictie tussen sales en operations, maar vroeger leverde dat minder problemen op omdat de organisatie eenvoudiger in elkaar stak. Toen ik in 2006 in de organisatie kwam, lag onze focus nog op Noordwest-Europa. Daarbij werd de verkoop ondersteund door zowel eigen verkooporganisaties als distributeurs. Dat begon te veranderen toen we de Spaanse snoepfabrikant Chupa Chups overnamen. Gaandeweg slopen steeds meer verkoopgebieden de business unit binnen. Vandaag bedienen we zowat alle landen in Europa. Dat heef t ervoor gezorgd dat we een en ander moesten reorganiseren. Daar zijn we de voorbije vijf tien jaar druk mee bezig geweest. Niet met een ‘big bang’, maar op een heel organische manier.” Om te beginnen werd de basis gelegd voor een meer gestroomlijnd S&OP-proces. Als kompas nam Perfetti Van Melle er Gartners vier niveaus op de weg naar S&OP-maturiteit bij (zie figuur 1). W. Broeders: “Wij hebben beslist op de eerste twee stappen te focussen. Voor de duidelijkheid, sales & operations planning was voor ons niet compleet nieuw. We waren al aan de slag met zaken als forecasting en demand management, maar de manier waarop we dat aanpakten, kon beter. In een eerste stap wilden we dan ook het operationele proces optimaliseren en harmoniseren.” S&OP vanuit visie Uiteraard vraagt een stevig S&OP-proces in de eerste plaats een gedragsverandering. Perfetti Van Melle besloot te steunen op de vier aspecten van het duurzaam gedragsveranderingsmodel van Involvation: ‘betekenis’, ‘bereidheid’, ‘logica’ en ‘vaardigheid’. W. Broeders: “In eerste instantie hebben we ingezoomd op het waarom van onze organisatie. Met andere woorden: ‘Waarom verkopen we dit type producten?’. Voor ons supply chain management was dat in wezen dat we willen zorgen voor ‘ieders favoriete traktatie, altijd en overal’. Dat leidde ons tot de visie, van S&OP om van te sno Hoe Perfetti Van Melle commerciële e Zin voor innovatie zit snoepfabrikant Perfetti Van Melle in de genen. Dat neemt niet weg dat de operationele efficiëntie belangrijk blijft. Met de groei van de organisatie werd het een hele uitdaging om beide met elkaar te blijven rijmen. Gelukkig bood een gestroomlijnd S&OP-proces soelaas. Tekst en uitleg bij het implementatietraject kregen we tijdens Supply Chain Innovations in Antwerpen van director supply chain Europe Willemien Broeders. Willemien Broeders, director supply chain Europe bij Perfetti Van Melle: “Gezien de verschillende belangen vonden er vroeger vaak discussies rond de doelstellingen plaats. Daarom hebben we gedeelde objectieven bepaald voor de serviceniveaus, de voorraadniveaus en de forecastaccuraatheid.”

17 FPI V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - F E B R U A R I 2 0 2 2 oepen en operationele processen aligneert waaruit we dan vertrokken zijn. Belangrijk is dat de vier aspecten van gedragsverandering aan elkaar zijn gelinkt. Als mensen het nut van iets niet inzien, dan kun je op weinig bereidheid rekenen. Daarom hebben iedereen zijn verhaal laten doen. Van zodra we obstakels zagen, hebben we geprobeerd die te overwinnen. Als je dat doet, volgen de logica en de vaardigheden vrijwel vanzelf.” Zoals het een verkoop- en marketinggeoriënteerde onderneming betaamt, startte Perfetti Van Melle bij het opzetten van het S&OP-proces vanuit marktperspectief. Vervolgens werd per marktsegment de juiste strategie gedefinieerd. W. Broeders: “Eerst hebben we met de commerciële teams een workshop georganiseerd, waarin we wilden uitvissen wat zij het belangrijkste vinden. Vervolgens organiseerden we een workshop rond de capaciteit van de verschillende fabrieken. Daarbij moesten we er rekening mee houden dat we nu eenmaal een make-to-order-bedrijf zijn met relatief lange leadtimes, wat niet zo handig is in de FMCG-sector. In nog een andere workshop hebben we de externe omgeving en de competitie onder de loep genomen. Aansluitend vond een SWOT- en gapanalyse plaats. Een van onze sterktes is ongetwijfeld onze ‘you can do it’-mentaliteit. Als de familie Perfetti besluit een product te lanceren binnen een termijn die onhaalbaar lijkt, dan zullen we daar toch voluit voor gaan. Daartegenover staat natuurlijk dat dat niet altijd tegen de laagste kosten mogelijk is. Op basis van dat alles hebFIGUUR 1 Het S&OP-referentiemodel van Gartner 1. Operational focused 2. Planning focused 3. Pro t focused 4. Value driven How do I develop a good plan? Can I supply to projected demand? What is the nancial impact? What is likely to happen if? Forecasting, scheduling Demand mgt, constraint based supply planning Integration of Supply Chain and Financial Planning Integrated Financial and Supply Chain scenarios Operational Reactive Execution Anticipation Repeatable Collaborative Predictable Responsive Orchestrated Integrated Agile Tactical Tactical Tactical Step 1: optimise and harmonise Step 2

W W W . V A L U E C H A I N . B E 18 FPI ben we dan de supply chain visie en het hele proces – inclusief S&OP – vormgegeven.” Van armworstelen naar teamwork Daarbij ging natuurlijk veel aandacht naar het traditionele spanningsveld tussen sales en operations. Zo is het voor sales frustrerend om een geweldige deal te sluiten en dan operations te horen zeggen dat het niet mogelijk is om de producten op tijd te leveren. En omgekeerd is het voor operations niet aangenaam om die boodschap aan sales te moeten verkondigen. W. Broeders: “Daarom hebben we ons met het commerciële team over het forecastingproces gebogen en zijn we samen tot een consensus gekomen over alle stappen die binnen dat proces moeten worden genomen (zie figuur 2). Vervolgens hebben we de verantwoordelijkheden vastgelegd. We hebben bijvoorbeeld besloten de supply chain medewerkers alle data te laten verzamelen. Zij analyseren de data en voeren ze in het systeem in. Uiteraard krijgen ze daarbij marktdata van de verkopers. Zij hebben zicht op de rotatieplanning, de promoties, enzovoort. De validatie van de forecast is dan weer een gemeenschappelijke inspanning, maar het is wel de verkoopafdeling die de eindverantwoordelijkheid draagt.” Land per land werd de nieuwe manier van werken geïntroduceerd. Daarbij werden telkens de geleerde lessen meegenomen naar de volgende implementatie. “Tegelijk hebben we besloten een nieuwe tool te implementeren die het hele business planning proces optimaal kan ondersteunen. Ook die tool hebben we stapsgewijs in de verschillende landen uitgerold”, vult Willemien Broeders aan. “We hebben daarbij gekozen voor de software van Arkieva. Bij de uitrol kregen we de nodige ondersteuning van Solventure. Die partner heeft ons erg geholpen om het systeem in onze organisatie in te bedden en te ‘tunen’ op basis van de specifieke behoeften in de verschillende landen. Mede dankzij de software hebben we zeker voor onze A- en B-producten de forecastbetrouwbaarheid intussen substantieel zien verbeteren.” Belangrijk is ook dat er gemeenschappelijke doelstellingen werden vastgelegd voor het commerciële team en het supply chain team. W. Broeders: “Gezien de verschillende belangen vonden er vroeger vaak discussies rond de doelstellingen plaats. Daarom hebben we – gebaseerd op de supply chain driehoek (nvdr: hierbij wordt gebalanceerd tussen service, kosten en cash) – gedeelde objectieven bepaald voor de serviceniveaus, de voorraadniveaus en de forecastaccuraatheid. We werken met een stoplichtsysteem: zitten de niveaus goed, dan krijgen de teams een groen licht. Is er een onevenwicht, dan krijgen ze een orportfolio manje licht. En gaat het echt helemaal fout, dan volgt rood. Natuurlijk is het de doelstelling dat we vooral groen licht zien. Dat systeem werkt heel goed. Zo zijn we geëvolueerd van armworstelen tussen de afdelingen naar echt teamwork. Als er bijvoorbeeld een discussie is over welke accountmanager bij een tekort de producten krijgt, dan bekijken we trouwens wie de beste forecast had. Dat maakt de incentive uiteraard nog groter om voor een zo goed mogelijke forecast te zorgen.” Slim portfolio management Tijdens het traject werd ook het portfoliomanagement herbekeken. “Aan de ene kant heb je verkoop en marketing, die zoveel mogelijk smaken en verpakkingen willen. Aan de andere kant heb je de fabrieken, die het liefst enkel Mentos Mint zouden maken. Maar dat kan natuurlijk niet. Zo hebben we enkele jaren geleden een Mentos-rol met zeven verschillende smaken gelanceerd. Dat is veel complexer voor de productie, maar dat hoort er nu eenmaal bij”, vertelt Willemien Broeders. “Met een beter portfoliomanagement wilden we een goede balans tussen beide werelden vinden.” De eerste poging om het portfolio te verbeteren, is evenwel niet gelukt. “Dat komt vooral omdat we vanuit het verkeerde perspectief zijn gestart”, klinkt het. “Om te beginnen spraken we van SKU-rationalisatie (stock keeping units). Dat alleen al deed bij de commerciële teams de haren rijzen. En ook al valt met Excel makkelijk te berekenen welke producten voor genoeg volume en/of marge zorgen en welke niet, dan kwamen de verkopers toch weer met argumenten aanzetten waarom we een bepaalde SKU toch in leven moesten houden. Dat leidde telkens weer tot discussies.” FIGUUR 2 Het forecastingproces bij Perfetti Van Melle Clean historical sales data Plan (re)launches, phase in & out demand volumes Collect market information Generate statistical baseline Maintain statistical forecasting models Enrich forecast, include cannibalisation, etc. Validate forecast against budget, sign-o Plan promotions, estimate volumes & pro les Review KPIs, propose & implement improvements Demand Planner Sales (AM) Joint Joint, but Sales accountable for quality of the forecast!

Sinds het najaar van 2021 kent België een nieuwe naam in de versmarkt: UpFresh. Een gevestigde speler, want UpFresh is een rebranding van Fermette Food Group, bekend van onder andere de huismerken Fermette en Père Lejeune. UpFresh is hét versplatform van België en verdeelt voedingswaren van ervaren producenten en ambitieuze startups over het hele land. Daartoe beschikt de onderneming over eigen hubs in Oostende, Sint-Katelijne-Waver en Barchon, een uitgebreid distributienetwerk met 3.200 winkelpunten in heel België en een breed assortiment verse producten op stock. Als gevolg van de recente ontwikkelingen is dat assortiment fors gegroeid. Het aantal sku’s steeg van 6.000 naar 9.000. Ook het aantal toeleveranciers, klanten en klantgroepen is gestegen. “Dat maakt goed voorraadbeheer merkbaar complexer”, weet Kjartan Vanhercke, Teamlead Demand en S&OP Planning. Fraaie resultaten Voor het beheren van de voorraden maakt UpFresh al jaren gebruik van Slim4. Dat leverde al fraaie resultaten op. Zo steeg de leveringsgraad naar 98% en daalde de derving van 0,16% naar 0,11%. Ondanks de toegenomen complexiteit in de keten zijn die resultaten constant gebleven. Vanhercke: “Slim4 biedt onze demand planners een veel beter inzicht in seizoensinvloeden en eventuele trends. We zijn minder afhankelijk van de kennis van personen.” Ook de Slimstock Academy ziet hij als een groot voordeel: “Nieuwe collega’s kunnen gratis een fysieke of een online training volgen. De inleertijd is minimaal waardoor we onze demand planners flexibel kunnen inzetten.” Productiviteitswinst 25% De teamleider is ervan overtuigd dat Slim4 ook in de toekomst een essentiële rol speelt voor UpFresh. “We focussen meer en meer op het dynamisch toewijzen van picklocaties. Op basis van de ABCclassificaties en de forecast uit Slim4 kunnen we picklocaties slimmer en proactief replenishen. Dat maakt een productiviteitswinst mogelijk van maar liefst 25%.” Daarnaast wordt in 2023 een volledig nieuw en grotendeels geautomatiseerd hoogbouwmagazijn in Oostende in gebruik genomen. Het aantal picklocaties stijgt dan van 25.000 naar 36.000, terwijl ook het aantal leveringen fors groeit – van 6.000 trays per dag naar 10.000 trays per dag. “Dit zijn stappen waarbij we de hulp van Slim4 absoluut nodig hebben. We kijken omhoog – onder het motto ‘the only way is up’ – en dat is dankzij Slim4 een stuk eenvoudiger.” INVENTORY OPTIMISATION “Slim4 biedt onze demand planners een veel beter inzicht in seizoensinvloeden en eventuele trends." Kjartan Vanhercke Teamlead Demand & S&OP Planning | Upfresh UPFRESH KIJKT omhoog met Slim4 +32 (0)15 40 01 64 slimstock.be info@slimstock.be ‘The only way is up’ voor UpFresh. En Slim4 is daarbij onmisbaar. Ondanks de groeiende voorraad en een alsmaar complexer wordende keten slaagt hét versplatform van België er mede met Slim4 in een leveringsgraad van ruim 98% te hanteren. Ook de derving is nog steeds minimaal.

RkJQdWJsaXNoZXIy MjkyNTU=