VCM_022022_LR

W W W . V A L U E C H A I N . B E 18 FPI ben we dan de supply chain visie en het hele proces – inclusief S&OP – vormgegeven.” Van armworstelen naar teamwork Daarbij ging natuurlijk veel aandacht naar het traditionele spanningsveld tussen sales en operations. Zo is het voor sales frustrerend om een geweldige deal te sluiten en dan operations te horen zeggen dat het niet mogelijk is om de producten op tijd te leveren. En omgekeerd is het voor operations niet aangenaam om die boodschap aan sales te moeten verkondigen. W. Broeders: “Daarom hebben we ons met het commerciële team over het forecastingproces gebogen en zijn we samen tot een consensus gekomen over alle stappen die binnen dat proces moeten worden genomen (zie figuur 2). Vervolgens hebben we de verantwoordelijkheden vastgelegd. We hebben bijvoorbeeld besloten de supply chain medewerkers alle data te laten verzamelen. Zij analyseren de data en voeren ze in het systeem in. Uiteraard krijgen ze daarbij marktdata van de verkopers. Zij hebben zicht op de rotatieplanning, de promoties, enzovoort. De validatie van de forecast is dan weer een gemeenschappelijke inspanning, maar het is wel de verkoopafdeling die de eindverantwoordelijkheid draagt.” Land per land werd de nieuwe manier van werken geïntroduceerd. Daarbij werden telkens de geleerde lessen meegenomen naar de volgende implementatie. “Tegelijk hebben we besloten een nieuwe tool te implementeren die het hele business planning proces optimaal kan ondersteunen. Ook die tool hebben we stapsgewijs in de verschillende landen uitgerold”, vult Willemien Broeders aan. “We hebben daarbij gekozen voor de software van Arkieva. Bij de uitrol kregen we de nodige ondersteuning van Solventure. Die partner heeft ons erg geholpen om het systeem in onze organisatie in te bedden en te ‘tunen’ op basis van de specifieke behoeften in de verschillende landen. Mede dankzij de software hebben we zeker voor onze A- en B-producten de forecastbetrouwbaarheid intussen substantieel zien verbeteren.” Belangrijk is ook dat er gemeenschappelijke doelstellingen werden vastgelegd voor het commerciële team en het supply chain team. W. Broeders: “Gezien de verschillende belangen vonden er vroeger vaak discussies rond de doelstellingen plaats. Daarom hebben we – gebaseerd op de supply chain driehoek (nvdr: hierbij wordt gebalanceerd tussen service, kosten en cash) – gedeelde objectieven bepaald voor de serviceniveaus, de voorraadniveaus en de forecastaccuraatheid. We werken met een stoplichtsysteem: zitten de niveaus goed, dan krijgen de teams een groen licht. Is er een onevenwicht, dan krijgen ze een orportfolio manje licht. En gaat het echt helemaal fout, dan volgt rood. Natuurlijk is het de doelstelling dat we vooral groen licht zien. Dat systeem werkt heel goed. Zo zijn we geëvolueerd van armworstelen tussen de afdelingen naar echt teamwork. Als er bijvoorbeeld een discussie is over welke accountmanager bij een tekort de producten krijgt, dan bekijken we trouwens wie de beste forecast had. Dat maakt de incentive uiteraard nog groter om voor een zo goed mogelijke forecast te zorgen.” Slim portfolio management Tijdens het traject werd ook het portfoliomanagement herbekeken. “Aan de ene kant heb je verkoop en marketing, die zoveel mogelijk smaken en verpakkingen willen. Aan de andere kant heb je de fabrieken, die het liefst enkel Mentos Mint zouden maken. Maar dat kan natuurlijk niet. Zo hebben we enkele jaren geleden een Mentos-rol met zeven verschillende smaken gelanceerd. Dat is veel complexer voor de productie, maar dat hoort er nu eenmaal bij”, vertelt Willemien Broeders. “Met een beter portfoliomanagement wilden we een goede balans tussen beide werelden vinden.” De eerste poging om het portfolio te verbeteren, is evenwel niet gelukt. “Dat komt vooral omdat we vanuit het verkeerde perspectief zijn gestart”, klinkt het. “Om te beginnen spraken we van SKU-rationalisatie (stock keeping units). Dat alleen al deed bij de commerciële teams de haren rijzen. En ook al valt met Excel makkelijk te berekenen welke producten voor genoeg volume en/of marge zorgen en welke niet, dan kwamen de verkopers toch weer met argumenten aanzetten waarom we een bepaalde SKU toch in leven moesten houden. Dat leidde telkens weer tot discussies.” FIGUUR 2 Het forecastingproces bij Perfetti Van Melle Clean historical sales data Plan (re)launches, phase in & out demand volumes Collect market information Generate statistical baseline Maintain statistical forecasting models Enrich forecast, include cannibalisation, etc. Validate forecast against budget, sign-o Plan promotions, estimate volumes & pro les Review KPIs, propose & implement improvements Demand Planner Sales (AM) Joint Joint, but Sales accountable for quality of the forecast!

RkJQdWJsaXNoZXIy MjkyNTU=