VCM_022022_LR

W W W . V A L U E C H A I N . B E 20 FPI Daarop werd de naam van het initiatief gewijzigd naar ‘smart portfolio management’. Op die manier werd duidelijker dat rationalisatie geen doel op zich is, maar dat het wel belangrijk is om een portfolio te hebben dat goed gebalanceerd en onder de streep rendabel is. W. Broeders: “Na een brainstormsessie met finance en sales zijn we tot een nieuwe richtlijn gekomen: de gemiddelde nettoverkoop per SKU. Die krijgen we door de totale nettoverkoop te delen door het aantal SKU’s dat wordt verkocht. Als dat cijfer met vijf procent groeit, mogen de verkopers toch enkele kleinere SKU’s houden. Op die manier hebben we het commerciële team wel aan boord gekregen. Het feit dat we de doelstelling van vijf procent de laatste jaren ook effectief bereiken, bewijst dat het systeem werkt. ” Op naar meer centralisatie Daarnaast werkt Perfetti Van Melle nu ook actief aan een meer gecentraliseerde structuur. W. Broeders: “In de tien jaar na de overname van Chupa Chups hebben we wel al enkele stappen in die richting gezet. Zo combineerden we verschillende Excel-sheets om meer centrale beslissingen te kunnen maken. Toch bleven we uiteindelijk hangen in een vrij gedecentraliseerd model. Sinds 2018 zijn we daar meer actief over gaan nadenken. Zeker de coronacrisis heeft ons doen beseffen dat meer centraal werken echt wel nodig is.” De hamvraag was vooral welk niveau van centralisatie het meest geschikt is voor Perfetti Van Melle. In dat kader werden enkele analyses uitgevoerd. Ten eerste werd nagegaan of de Europese fabrieken vooral voor de lokale markten of eerder voor zusterbedrijven produceren. Dat bleek erg te variëren. In Rusland, bijvoorbeeld, wordt met name ‘local for local’ geproduceerd, terwijl in Spanje tien procent voor de nationale markt wordt gemaakt en de rest naar de zusterbedrijven gaat. Ten tweede werd nagegaan in welke mate de volumes die in Europa worden geproduceerd ook in Europa blijven. Aangezien dat wel degelijk het geval is, werd besloten vooral op Europees niveau te gaan centraliseren waar dat opportuun was. W. Broeders: “Per proces hebben we toen bekeken op welk niveau we dat het best konden organiseren. De opvolging van het serviceniveau blijft een lokaal proces. Voorraadniveaus worden op lokaal of Europees niveau aangehouden, afhankelijk van de situatie. Zo kan een baseline forecast op Europees niveau worden gegenereerd. Ook de productieplanning kan centraal verlopen, maar de scheduling houden we natuurlijk best in de fabriek. Transport willen we meer Europees of wereldwijd gaan managen. Voor zeevracht werken we bijvoorbeeld met meer dan veertig verschillende forwarders, aangezien elke ‘operating company’ zijn eigen keuzes maakt. Als we grotere contracten afsluiten, kan dat de kosten verlagen en de performantie verhogen. Daarnaast overwegen we bepaalde functies, bijvoorbeeld planning, meer centraal te organiseren. Niet dat we de ‘headcount’ per se willen reduceren, maar zo kunnen we wel de beschikbare expertise beter benutten. Hetzelfde geldt voor IT-systemen. Hoewel elk land ongetwijfeld zal zeggen unieke producten of een uniek ‘route-to-market’ te hebben, hoeft dat niet te betekenen dat we tig verschillende systemen ter ondersteuning moeten hebben. Ook daar bekijken we nu hoe we bepaalde systemenmeer kunnen centraliseren.” Het mag duidelijk zijn dat er nog steeds werk aan de winkel is. Toch wordt bij Perfetti Van Melle intussen al veel efficiënter gewerkt. Bovendien heeft de organisatie tijdens het traject veel geleerd. “We weten nu dat het voor onze medewerkers belangrijk is een ‘waarom’ te creëren. Als je dat niet doet, weten ze niet waarom ze iets zouden moeten veranderen. Die ‘buy-in’ creëren en tijdig controleren of je iedereen aan boord hebt, is cruciaal. Uiteraard biedt dat nog geen garantie op succes, maar het toont tenminste aan waar de eventuele obstakels zich bevinden”, besluit Willemien Broeders. “Verder hebben we geleerd dat we veranderingen het best stap voor stap introduceren. Als je de medewerkers tussentijds positieve resultaten kunt laten zien, krijg je als het ware een sneeuwbaleffect, waarbij je steeds meer betrokkenheid creëert.” TC De benaming ‘smart portfolio management’ moest duidelijk maken dat rationalisatie geen doel op zich is, maar dat het wel belangrijk is om een portfolio te hebben dat goed gebalanceerd en onder de streep rendabel is.

RkJQdWJsaXNoZXIy MjkyNTU=