VCM_042021_LR

W W W . V A L U E C H A I N . B E 10 VISIE De lean werkwijze helpt ons om bottom-up zaken te signaleren en aan te kaarten. Nog voor de coronacrisis beoogden we een gro- tere forecastnauwkeurigheid. Dat nemen we mee in onze keuze voor een nieuwe tool rond demand planning.” B. Lemmens: “We hadden voorheen veel progres- sie geboekt op het vlak van businesscontinuïteit, maar een pandemie behoorde niet tot onze standaardscenario’s. Ook daarvoor hebben we intussen een sterk plan beschikbaar. We moeten naar mijn mening nog wendbaarder werken en sneller inspelen op wijzigende marktsituaties. Aangezien de aanlevering uit verre oorden in deze bizarre tijden niet altijd even vlot verloopt, houden we ook ‘near shoring’ onder de loep.” J. Verstraeten: “In tijden van volatiliteit kunnen goede partnerships het verschil maken. Het is belangrijk om op je leveranciers te kunnen rekenen, de samenwerking te bewaken en in beide richtingen transparant te communice- ren. Je leveranciers verzekeren immers mee de bevoorrading van je eindklanten. Waar de crisis ons nog eens op heeft gewezen, is dat de toe- levering van schijnbaar minder cruciale grond- stoffen ook een grote impact op je volledige voorraadketen kan hebben.” M. Goossens: “We hebben vastgesteld dat we voor sommige componenten te sterk afhan- gen van één leverancier. Alternatieven voor ‘single sourcing’ zijn aangewezen. De mogelijke kwetsbaarheden op dat vlak hebben we netjes opgelijst en gaan we ook proactief aanpakken. Tot mijn grote tevredenheid kwamen de leve- ringen voor onze klanten nooit in het gedrang. Daarin speelden ook onze leveranciers een essentiële rol.” Kosten aan acties linken VC: Wat beschouwt u als de belangrijkste KPI’s binnen uw supply chain en hoe monitort u die? B. Lemmens: “In de medische wereld is er een grote druk op de winstgevendheid. ‘Cost to revenu’, of het linken van kosten aan bepaalde acties, vormt dus een belangrijke maatstaf. Ik hecht ook veel belang aan de leverbetrouw- baarheid, uitgedrukt in ‘on time in full’ (OTIF). Aangezien veel van onze producten een beperkte levensduur kennen, moeten we sterk toezien op het voorraadbeheer. Ik beoog meer transparantie op het vlak van rapportering, met een inventarisering op globaal niveau. Met behulp van de nodige tools zie ik onze afdeling graag verder doorgroeien tot een supply chain controletoren.” J. Verstraeten: “Wat mij betreft, komt het vooral neer op kosten versus dienstverlening. Fore- castnauwkeurigheid is geen doel op zich, maar wel een middel om de gewenste serviceniveaus te halen aan aanvaardbare kostenniveaus. Van- demoortele wil in de toekomst nog meer meet- punten implementeren, waardoor we sneller afwijkingen signaleren en de oorzaak ervan toewijzen. De KPI’s monitoren we vooral aan de hand van onze BI-software. Rapportering evo- lueert van een cijfermatige voorstelling naar vaak meer visuele weergaves” M. Goossens: “OTIF is ook voor ons een cruci- ale waardemeter. Het gaat erom je beloftes tegenover de klant waar te maken. Specifiek voor de modebranche is de afwaardering van de voorwaarden cruciaal. Verder willen we nog een duidelijker beeld van welke kosten tegen- over welke dienstverlening staan. Bijvoorbeeld op het vlak van e-commerce, die zich bij ons razendsnel heeft ontwikkeld, verwacht ik nog betere inzichten.” Voor een medische toeleverancier als Terumo is goede forecasting niet alleen vanuit commercieel oogpunt belangrijk, maar helpt het ook om de voorraden te plan- nen en de capaciteit van in- en uitgaand transport te perfectioneren.

RkJQdWJsaXNoZXIy MjkyNTU=