VCM_042021_LR

VISIE 7 V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - A P R I L 2 0 2 1 Het stikken blijft bijvoorbeeld handwerk, wat eveneens bijdraagt tot de kwaliteit van onze collecties. Automatisering vindt vooral in het distributiecentrum plaats. We maken gebruik van geautomatiseerde opslag (MLOG-kranen) en pickprocessen (OSR en P2L). Volgend jaar staat een nieuw WMS op het programma. In de supply chain helpt een BI-tool boven op ons ERP-systeem ons de nodige data te rapporteren en te analy- seren. De voorbije jaren heeft Van de Velde een lean-cultuur geïmplementeerd, die ons toelaat ef f iciënter te werken.” VCM: Op welke basis maken jullie nieuwe technologiekeuzes? B. Lemmens: “Ik hecht veel belang aan mijn netwerk en informeer mij via Linked- In en op gespecialiseerde conferenties. Ook de inbreng van bestaande leveran- ciers is waardevol . Ik maak deel uit van een kernteam binnen Deloitte, dat de vinger aan de pols houdt bij de laatste technologische ontwikkelingen in onze branche.” J. Verstraeten: “Samen met onze procesex- per ts gaan we waar nodig in gesprek met sof twareleveranciers. Hoewel er veel aan- bieders de markt benaderen, komen voor de meeste behoef tes sowieso slechts een beperkt aantal valabele kandidaten in aanmerking.” M. Goossens: “We staan altijd open voor manieren om onze processen te verbe- teren en halen onze inspiratie meestal bij leveranciers en bij onze bestaande par tners. Ik vind het belangrijk om onze noden concreet te def iniëren en van daaruit een oplossing te zoeken. De lean-cultuur helpt ons om verbetermoge- lijkheden te lokaliseren.” Vraaggedreven organisatie VC: Welke rol speelt forecasting binnen uw supply chain? B. Lemmens: “De coronacrisis wijst elke onderneming op het belang van accurate voorspellingen. Als medische toeleveran- cier is de impact van de pandemie op onze dagelijkse werking niet min. Precieze voor- spellingen zijn niet alleen vanuit commerci- eel oogpunt belangrijk, maar helpen ook om onze voorraden te plannen en de capaciteit van in- en uitgaand transport te perfecti- oneren. Bij onze demand S&OP-meeting hanteren we een nauwgezette driemaan- denhorizon en nemen we ook een termijn van vierentwintig maanden in ogenschouw. In het supply chain S&OP-proces zoomen we verder in op onze globale productiesites. De directie hakt daarbij de belangrijke knopen door. We voeden onze forecasts met histori- sche data en nemen informatie vanuit onze IBP-processen mee.” J. Verstraeten: “Als organisatie wil je vraag- gedreven zijn. Wij opereren in een sector met lage marges en kunnen ons dus weinig over- of onderschatting veroorloven. Vande- moortele heeft een strategisch vijfjarenplan, kijkt in het budgetproces één jaar vooruit en de operationele inschatting vertrekt van een horizon van minimaal zes maanden. Aangezien we onder tal van private labels produceren, moeten we onze verpakkings- supply chain manager n cruciaal Marijke Goossens, head of Operations and Supply Chain bij Van de Velde: “We merken vooral dat het belangrijk is om naast standaardisering ook ruimte voor flexibiliteit te bieden.” De coronacrisis wijst elk bedrijf op het belang van accurate voorspellingen.

RkJQdWJsaXNoZXIy MjkyNTU=