VCM_042022_LR

W W W . V A L U E C H A I N . B E 10 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Als we sales en marketing mogen geloven, zijn al die SKU’s broodnodig om de consument te blijven behagen. Vaak worden ze dan ook schoorvoetend toegelaten in de supply chain. Dat zorgt voor een ontzettend lange ‘long tail’, met producten die niet alleen trager roteren, maar ook een negatieve impact hebben op onze supply chain efficiëntie, capaciteit en responsiviteit. Hoewel veel bedrijven dat intussen wel weten, is er de laatste tien jaar op dat vlak maar weinig vooruitgang geboekt. Sterker zelfs, uit de Forecasting & Inventory Benchmark Study van softwareleverancier E2open blijkt dat het aantal SKU’s het voorbije decennium met liefst 296 procent is toegenomen. Ongeveer tachtig procent van de SKU’s kunnen we tot de long tail catalogeren, terwijl zij slechts twintig procent van de omzet vertegenwoordigen. Bewustwording tijdens de pandemie “Maar tijdens de coronapandemie kon het dan ineens toch anders”, begint Kimberly Becker. “Coca-Cola, Mondelez en Pepsi, allemaal zetten ze de rem op het aantal referenties dat ze verkochten. Dat was een mooi voorbeeld van een ‘covid silver lining’. Net als veel andere bedrijven hadden zij in het heetst van de strijd moeite om de vraag en de explosie van e-commerceorders te volgen. Daarom gingen ze focussen op de bestverkopende producten. Niet alleen speelden ze zo in op de noden van de consument op dat moment, ze noteerden ook een aantal belangrijke bijkomende verbeteringen. Velen zagen hun efficiëntie en responsiviteit stijgen en ze maakten meer winst. Uiteraard was het niet de bedoeling op die manier te blijven werken, want consumenten willen nu eenmaal wat variatie. Maar bedrijven zijn wel tot het besef gekomen dat de terugkeer naar de grote hoeveelheid SKU’s van tevoren niet de meest verstandige keuze is.” Zo schroefde Unilever tijdens de pandemie het aantal SKU’s met gemiddeld veertig procent terug, in sommige regio’s met zelfs bijna vijftig procent. Dat maakte dat er enkel nog A- en B-producten de deur uit gingen. Daardoor zag Unilever de omsteltijden met dertig procent verminderen en zijn responsiviteit met twaalf procent stijgen. Tegelijk leverde dat de organisatie een kostenbesparing van 200 miljoen euro op. In die periode leerden ze ook dat de C-artikelen drie keer zoveel capaciteit vroegen in vergelijking met A- en B-artikelen. C-artikelen bleken ook veel meer opslagruimte te vragen en voor meer verspilling te zorgen, bijvoorbeeld in de vorm van obsolete artikelen. De strijd met SKU- complexiteit Hoe leg je de hoeveelheid referenties aan banden? Er sluipen steeds meer SKU’s (stock keeping units) onze supply chain binnen. Vaak met het argument dat ze de verkoopkansen verhogen. Maar tegelijk ondermijnen te veel SKU’s de efficiëntie van de supply chain. Daarom moeten we vaker stilstaan bij welke we willen houden en van welke we beter afscheid nemen. Hoe we dat het best doen en welke voordelen dat oplevert, schetst Kimberly Becker, senior research director met focus op FMCG’s bij Gartner.

RkJQdWJsaXNoZXIy MjkyNTU=