Lees Ook

Restaurantdistributie in evolutie

McDonald's legt logistieke verantwoordelijkheid bij dienstverlener

Ervoor zorgen dat waar de klant zin in heeft, er ook altijd is. Dat is dé grote uitdaging voor McDonald’s. Niet simpel met een sterk groeiend assortiment en steeds hogere klantenverwachtingen. Met name McDonald’s Duitsland investeerde de laatste jaren fors in de optimalisering van zijn voorraadbeheer en de distributie naar de restaurants. Een cruciale rol in het succesverhaal speelt Havi Logistics, die al vele jaren logistieke partner van de Amerikaanse fastfoodketen is en zijn verantwoordelijkheden gaandeweg zag groeien. En zo kan McDonald’s zich nu nog meer concentreren op zijn core business. Joachim Kellner, verantwoordelijk voor financiën, inkoop en kwaliteit bij McDonald’s Duitsland, lichtte de verschillende fases in de opmerkelijke logistieke evolutie van de organisatie toe. Dat deed hij tijdens de ‘Supply Chain Days’, georganiseerd door J&M Consulting in het Duitse Heidelberg.
Dagelijks ontvangt McDonald’s in Duitsland zo’n 2,76 miljoen gasten. De organisatie realiseert een omzet van 3,2 miljard euro per jaar. Ca. 80% van de restaurants wordt uitgebaat door franchisenemers. Mc Donald’s Duitsland doet een beroep op 150 leveranciers die 1.100 items leveren, waarvan 75 procent van Duitse oorsprong. Mc Donald’s streeft bovendien naar een nauw partnership met zijn leveranciers. Met 29 leveranciers werkt McDonald’s al meer dan 20 jaar samen, met 6 leveranciers meer dan 40 jaar. Tot die laatste groep behoort ook Havi Logistics, waarop McDonald’s – in Duitsland en daarbuiten – een beroep doet voor zijn logistieke diensten. In Duitsland organiseert Havi Logistics vanuit zeven distributiecentra zo’n 55.000 ritten per jaar naar de 1.415 restaurants.

“Een belangrijk knelpunt binnen onze distributieproblematiek is dat onze restaurants een zeer beperkte opslagruimte hebben”, begint Joachim Kellner. “De meeste restaurants zijn 20 à 40 jaar geleden gebouwd. De opslagruimte bleef al die tijd ongewijzigd maar intussen is onze omzet wel verdriedubbeld. Bovendien is de rotatiesnelheid van het artikelassortiment sterk uitgebreid. De introductie van McCafé alleen al heeft voor 100 extra artikelen gezorgd. De opslagruimte in de restaurants uitbreiden is geen optie, want dan raken we ofwel aan de restaurantoppervlakte – waarmee we omzet genereren – of aan de parkeerruimte. De restaurants moeten dus leren leven met die krappe opslagruimte. Dat maakt de uitdaging om zowel onze standaard- als onze promotionele artikelen steeds te kunnen aanbieden des te groter.”

Eerste stap naar optimalisering

Joachim Kellner onderscheidt vijf belangrijke fasen in de evolutie van de organisatie op het vlak van distributie. Voor de eerste fase moeten we teruggaan naar midden de jaren negentig. Het belangrijkste doel was toen om enerzijds de lever- en verkoopsperformantie van de restaurants te garanderen en anderzijds het transport te optimaliseren. “De bestellingen van de restaurants moesten toen één week op voorhand worden doorgeven. Het was de taak van Havi Logistics om vervolgens het transport te optimaliseren. Het verlagen van de transportkosten stond daarbij cruciaal. De restaurants werden één à twee keer per week beleverd maar er werd geen rekening gehouden met wanneer het restaurant wat wanneer nodig had”, legt Joachim Kellner uit. “En van een geïntegreerde supply chain was toen helemaal nog geen sprake.”

Om te bepalen wat en welke hoeveelheden elk restaurant nodig had, besliste de organisatie in die tijd om ruwweg de behoefte van de laatste zeven weken samen te nemen en op basis daarvan kregen de restaurants een ordervoorstel. De managementassistent ging vervolgens het magazijn van het restaurant in om te kijken wat er nog was en paste het voorstel aan.
J. Kellner: “Omwille van de vrij onnauwkeurige voorspellingen, werd die werkwijze getypeerd door aanzienlijke veiligheidsvoorraden die zich zowel in het restaurant als in de magazijnen van Havi Logistics opbouwden. We kunnen gerust stellen dat de veiligheidsvoorraad toen gemiddeld 8 à 10% bedroeg. Bovendien kregen we daardoor ook duidelijk met het klassieke bullwhip-effect in de keten te kampen.”

Focus op forecast

In een tweede fase streefde McDonald’s Duitsland vooral naar een betere forecast, met deze keer vooral een efficiënter magazijnbeheer en voorraadoptimalisering voor ogen. Bij het maken van de forecast werd niet enkel meer het gemiddelde van de laatste zeven weken maar ook factoren zoals seizoensgebonden invloeden, feestdagen, e.d. meegenomen. De combinatie van beide moest leiden tot betere verkoopsprognoses enerzijds en een betere spreiding van de orderverzamelactiviteiten anderzijds. Daarnaast werd er geïnvesteerd in een geïntegreerd ERP-systeem (Enterprise Resource Planning) op maat.

“Maar de resultaten waren toch niet helemaal bevredigend. Daarom zijn we opnieuw gaan nadenken hoe het nog beter kon”, aldus Joachim Kellner. Zodoende belandde McDonald’s in een derde fase, met focus op meer nauwkeurige prognoses enerzijds en op het ontlasten van de restaurants anderzijds. Met behulp van software van Manugistics werden analyses op basis van multilineaire regressie ingevoerd. Daarbij kunnen tot achttien factoren die een invloed hebben op de verkoop op het niveau van de verschillende menu’s worden meegenomen.

J. Kellner: ”Op die manier kregen we een forecastnauwkeurigheid tot 85%. Dat klinkt veel maar algauw zagen we dat we bijvoorbeeld wel goed konden voorspellen hoeveel promotieartikels we voor de totale Duitse markt zouden verkopen maar dat er vrij grote verschillen bleven bestaan tussen de verschillende restaurants onderling. Daarom hebben we besloten om de restaurants – voor alle zekerheid – een ordervoorstel voor de komende week te sturen. In het meest gunstige geval keurde de managementassistent het voorstel meteen goed en stuurde die het restaurantorder terug naar Havi Logistics, wat zelfs elektronisch kon. Die stap betekende al een aanzienlijke ontlasting van het restaurant.”

Flexibele respons

Om de voorraadrotatie in het restaurant nog te verhogen en een meer nauwkeurige hoeveelheden af te leveren – vooral wat betreft de artikelen die maar een beperkte tijd liepen – zette McDonald’s iets later een vierde fase in. “We hebben weliswaar eerst nog met verschillende methodes geprobeerd om de forecastnauwkeurigheid te verhogen. Maar zoals vele andere bedrijven ongetwijfeld door scha en schande hebben vastgesteld, hebben we gemerkt dat de realiteit er toch altijd net iets anders uitziet en dat we – tegen haalbare kosten – niet veel verder dan die 85% forecastnauwkeurigheid kwamen”, aldus Joachim Kellner. “Na die vaststelling hebben we dan ook besloten dat we pijlen beter op een ander doel konden richten, met name op de realisatie van een flexibele respons en de finetuning van wat we al hadden gerealiseerd.”

Bij de nieuwe werkwijze zou de leverfrequentie voor de restaurants naar drie keer per week worden opgevoerd. Dat betekende vooral een grote uitdaging voor Havi Logistics. Restaurants worden immers – zeker in drukke periodes, zoals net voor het weekend – niet graag gestoord door een vrachtwagen die komt leveren. Het was dus de kunst om de ritten zoveel mogelijk buiten die piekperiodes te plannen. “Maar achteraf bekeken kunnen we gerust stellen dat Havi Logistics er na een zekere inwerkperiode goed in is geslaagd om meer te leveren zonder er de restaurants in de piekperiodes al te veel mee te belasten”, weet Joachim Kellner. “Bovendien was het een voordeel voor de restaurants dat ze minder grote hoeveelheden tegelijk geleverd kregen, zodat de medewerkers bij het binnenkomen van hun magazijn net na een levering bij wijze van spreken niet meer over de pallets struikelden.”

Tegelijk wilde McDonald’s de managementassistent bevrijden van het goedkeuren van ordervoorstellen. “Havi Logistics maakt een ordervoorstel dat is gebaseerd op geavanceerde software en het inzicht van gespecialiseerde planners. En dan is het aan een managementassistent om dat voorstel al dan niet aan goed te keuren. Ofwel hadden we de planners en software niet nodig omdat een managementassistent perfect wist wat er verkocht zou worden. Ofwel moesten we besluiten dat wat we van de managementassistent vroegen eigenlijk zijn petje te boven ging en dat we beter gewoon op onze forecast konden vertrouwen. De conclusie was snel gemaakt”, aldus Joachim Kellner.

Maar het schrappen van de goedkeuring door het restaurant was enkel mogelijk als Havi Logistics bereid was om in te staan voor de correctheid van het ordervoorstel. Om zijn partner te overtuigen van de nieuwe manier van werken, besliste McDonald’s om eerst een proefproject te doen.
J. Kellner: “We zijn begonnen met de promotieartikelen. Die vormden weliswaar de grootste uitdaging maar ook de grootste opportuniteit. Toen de restaurants zelf konden bepalen hoeveel aan promotieartikelen ze bestelden, gebeurde het wel eens dat ze zich flink misrekenden. Als ze te veel kregen, zeiden ze soms niets en verkochten de producten gewoon door na de promotie. Terwijl anderen dan weer te weinig promoartikelen kregen. Dat leidde tot frustrerende situaties. Bij het proefproject hebben we het restaurant in eerste instantie steeds 60% van de berekende forecast geleverd. Vervolgens hebben we dagelijks de verkopen gevolgd, zodat we indien nodig tijdig konden naleveren. Resultaat was dat we op die manier 81% van de restaurants tot het einde van de promotie konden uitleveren, tegenover 69% vroeger. Om ook een beter zicht te krijgen op de overschotten, hebben we de restaurants bovendien gevraagd om na de promotie onaangebroken dozen terug aan Havi te bezorgen in ruil voor een waardebon. In navolging van dat project zijn we hetzelfde systeem nu ook de standaardproducten aan het introduceren, wat op zich nog betere resultaten zou moeten geven, aangezien die producten steeds verkoopbaar blijven. Enkel koelverse producten zullen binnen die categorie uiteraard een nog nauwkeuriger planning vereisen.”

Eén aanspreekpunt voor logistiek

In een vijfde fase – die net is ingezet – is het de bedoeling dat Havi Logistics de volledige verantwoordelijkheid voor de logistieke dienstverlening op zich zal nemen. Dat houdt in dat de logistieke dienstverlener niet enkel meer verantwoordelijk is voor een onberispelijke levering aan de restaurants en het terugnemen van eventuele voorraden, maar ook instaat voor de logistieke organisatie binnen de restaurants zelf: het wegzetten van de artikelen bij levering, de organisatie van het magazijn en de voorraadorganisatie. In een nog verdere toekomst is het de bedoeling dat Havi Logistics zelfs het volledige eigendom van alle producten op zich neemt. Op die manier wil McDonald’s komen tot een volledig geïntegreerd beheer van de supply chain, met één enkel aanspreekpunt voor alle logistieke aangelegenheden. 

Het nieuwe logistieke totaalconcept dat in Duitsland momenteel zijn vruchten afwerpt, zal ook worden uitgerold in Nederland. Daar verzorgt Havi de logistiek voor zowat 240 McDonald’s-Restaurants. Ook in België zijn er gesprekken met Havi Logistics aan de gang om het concept te implementeren. In Olen slaat de enige vestiging van de logistieke dienstverlener er producten in de diverse temperatuurcategorieën op voor de 63 Belgische McDonald’s-Restaurants in België. De logistieke dienstverlener hoopt om die plannen in de loop van volgend jaar te mogen verwezenlijken.

“De logistieke switch die we momenteel doorvoeren komt trouwens niets te vroeg”, zegt Joachim Kellner nog. “Onze restaurantmanagers krijgen immers met een steeds hogere complexiteit in het restaurant zelf te maken. Door meer verantwoordelijkheden aan onze logistieke dienstverlener toe te vertrouwen, kunnen zij zich nu ten volle focussen op de noden van de klant. Er is de laatste tijd ook heel veel aan het veranderen naar aanleiding van ons offensief om een trapje hoger te gaan qua klantensegment. In het traditionele fastfoodsegment hebben we inmiddels zo’n 70% van de markt in handen, dus heel veel terrein kunnen we daar niet meer winnen. Daarom richten we ons nu volop op de zogenaamde ‘Informal-Eating-Out-Market’, voor mensen die een hapje willen eten in een informele, gezellige omgeving. In een eerste fase hebben we de inrichting van onze restaurants aangepast, we breiden de menukeuze fors uit – ook de introductie van McCafé maakt daar deel van uit – en in de toekomst willen we ook onze service verbeteren. Zo is het de bedoeling om in een later stadium ook tafelbediening aan te bieden. Zulke zaken betekenen een hele omwenteling voor een organisatie als McDonald’s.”

Terwijl McDonald’s aan de uitvoering van die plannen sleutelt, is het een hele geruststelling te weten dat de achterliggende logistiek in goede handen is en ons de evolutie kan volgen.
J. Kellner: “Maar dat betekent uiteraard niet dat we nu als organisatie zelf niet meer hoeven na te denken over onze logistiek. Onze groei, onze brede waaier aan producten en onze aandacht voor duurzaamheid, dwingen ons om continu na te denken over logistieke verbeteringen in de brede zin van het woord. Zo bestuderen vandaag samen met J&M Consulting hoe we onze distributiestructuur kunnen optimaliseren. Door de steeds strenger wordende eisen omtrent stadsdistributie, zijn we ook aan het nadenken over de aanpassing van de vloot. En tot slot is een wereldwijde organisatie zoals McDonald’s het aan zichzelf verplicht om continu na te denken over milieugebonden thema’s zoals recyclage en hoe op logistiek vlak een steentje tot een grotere duurzaamheid kan worden bijgedragen.”
X