Lees Ook

Sales en langetermijnplanning: een moeilijk huwelijk

PwC benadrukt belang van procesalignering

Tactische planning bevindt zich de laatste jaren op een keerpunt. Sales & Operations Planning (S&OP) is niet langer een buzzwoord. Het is onderdeel geworden van het algemene jargon binnen supply chain management. Stilaan schuiven verschillende bedrijven hoger op de maturiteitscurve van S&OP zodat we kunnen stellen dat S&OP in het algemeen klaar is voor ‘the next level’. Bovenaan de agenda staan dan bijvoorbeeld integratie met finance of marketing. En toch stellen we vast dat een aantal ‘beginnersvragen’ blijven terugkeren. Met name de vraag "Hoe betrek je sales bij S&OP?" is in veel bedrijven nog niet van tafel.

 
Niet overtuigd? Probeer dan volgende ijsbrekers eens op een supply chain receptie als het gesprek even stilvalt: hoe zijn jullie er in geslaagd sales te betrekken bij S&OP, welk profiel heeft jullie S&OP-planner, of nog: hoe rollen jullie S&OP uit naar een nieuwe unit? Heftige discussies gegarandeerd, maar echte antwoorden blijven meestal uit. In dit artikel focussen we op die eerste vraag: “Hoe kunnen we sales betrekken bij tactische planning?"

 
Het belang van een goede forecast als noodzakelijke voorwaarde voor het welslagen van langetermijnplanning is algemeen aanvaard. Verschillende forecasttechnieken worden vandaag zo goed als mogelijk naast elkaar gebruikt, afhankelijk van het soort forecast dat geleverd moet worden: geaggregeerd of niet, korte of lange termijn … Ondanks volgehouden onderzoek naar nieuwe forecasttechnieken is de kwaliteit van statistische forecasttechnieken de afgelopen 20 jaar niet significant toegenomen. Omwille van de unieke positie van sales als brug tussen het eigen bedrijf en de klanten, wordt daarom doorgaans aan sales gevraagd om de forecast ‘kwalitatief’ na te kijken, aan te passen en te valideren. Met andere woorden, vanuit het standpunt van langetermijnplanning is sales de ‘belangrijkste leverancier’ van de forecast. De kernvraag is dan: als we onze langetermijnplanning willen verbeteren, hoe krijgen we daartoe een betere forecast en hoe kan sales ons die aanleveren? We gaan niet verder in op de positie van de demand planner en hoe die rol idealiter moet worden ingevuld. Dat is voer voor een ander artikel.

 
In de academische literatuur zijn recent een aantal papers (zie kader) verschenen die een nieuw licht werpen op de manier waarop sales betrokken kan worden bij planning. Om te achterhalen in welke mate bedrijven de aangereikte oplossingen reeds kennen of toepassen, organiseerden we bij een tiental bedrijven in de chemische sector interviews met leidinggevenden binnen het SCM/planning departement, en bij voorkeur met de S&OP manager. We hebben deze sector gekozen omdat die een van de eerste was om S&OP breed toe te passen. De gemiddelde ervaring met S&OP binnen onze steekproef bedroeg net iets meer dan 10 jaar en de meeste bedrijven brachten reeds meerdere verbeteringen aan hun S&OP-proces aan.

 

Sales & planning: de twistpunten

Bij een aantal bedrijven in de chemische sector werden de klassieke departementen ‘sales’ en ‘operations’ onder één koepel gebracht. De 'S&OP director' die hiervoor verantwoordelijk is, staat dan garant voor de vlotte integratie van sales binnen de langetermijnplanning. Of, om één van de deelnemers te citeren: “Onze langetermijnplanning is de tool die sales nodig heeft om haar werk correct te kunnen doen.”
 
In de meeste bedrijven zijn ‘sales’ en ‘operations’ evenwel ondergebracht in afzonderlijke departementen. Deze opsplitsing vormt dan ook de basis van het klassieke argument bij uitstek waarom sales niet geïnteresseerd zou zijn in langetermijnplanning. Met name: de incentives/objectieven van sales zouden geen rekening houden met het belang van een goede forecast. In de meest extreme gevallen krijg je dan de zwart/wit stereotypering waarbij sales “gewoon zijn resterend jaarbudget opgeeft als forecast” en dat “operations dan maar een ‘second-guess’ forecast maakt”. De S&OP planner krijgt daarbij het gevoel dat sales onverschillig blijft. Binnen een dergelijke context is het moeilijk om het demand plan op tijd gevalideerd te krijgen.

 
Nog een vaak terugkerend argument: sales neemt geen ‘ownership’ over de forecast en voelt zich niet verantwoordelijk voor de juistheid van de vraagvoorspelling. Erger nog wordt het wanneer verschillende groepen binnen de salesorganisatie ‘traden’ met de forecast of de forecast gebruiken voor andere doeleinden zoals het reserveren van voorraad of capaciteit. In dat geval werkt sales het S&OP-proces echt tegen. Pogingen om sales met dit gedrag te confronteren, in de hoop het te verbeteren, zijn zelden effectief. Het standaard antwoord luidt dan: “Wij moeten verkopen, jullie zorgen er maar voor dat het er ligt”.
Enkele cijfers ter verduidelijking. Uit onze interviews en uit eerder PwC-onderzoek bleek dat:
90% van de supply chain managers vindt dat ‘one set of figures’ een objectief is van een goed plan. Slechts de helft van de sales managers gaat hiermee akkoord. Zij vinden dat ‘one set of figures’ onvoldoende rekening houdt met verschillende scenario’s of met onzekerheden omtrent de forecast. Let wel: ‘a set of scenarios’ is op zich niet in tegenspraak met ‘one set of figures’, maar hiermee is wel aangetoond wat sales en supply chain respectievelijk het belangrijkste vinden.
ruim driekwart van de supply chain managers een statistische forecast een goed startpunt vindt voor een demand plan. Hiertegenover staat dat slechts 25% van de sales managers die mening deelt. Opmerkelijk is dat beide partijen aangeven dat ze weten dat er een eenvoudige KPI bestaat die kan vertellen of een statistische forecast al dan niet een goed startpunt is voor een demand plan.
90% van de sales managers er vanuit gaat dat Excel de beste tool is om een forecast of een plan te maken. Meer geavanceerde tools zijn volgens hen te complexe tools zonder toegevoegde waarde. Slechts 10% van de supply chain managers deelt die mening.
Naast het voornaamste klassieke argument van de niet-opgelijnde incentives zijn er nog twee andere struikelblokken die ertoe leiden dat sales niet altijd waarde toevoegt aan de langetermijnplanning. Meer bepaald ‘game playing’ met de forecast,  bijvoorbeeld om schaarse voorraden te kunnen claimen, en een gebrek aan kennis. Probeer immers maar eens een opleiding voor sales te vinden waar het onderwerp ‘planning’ op de agenda staat (of omgekeerd: probeer maar eens een opleiding voor operations te vinden waar géén forecasting op het programma staat).

 

De 'simpele' gevallen

Er zijn een beperkt aantal gevallen waarin de integratie van sales met langetermijnplanning als vanzelfsprekend lijkt te gaan. Verder in de tekst reiken we een aantal denkpistes aan om de integratie te bevorderen in een context waar het niet vanzelfsprekend is. Maar om die discussie zuiver te voeren, lijsten we eerst op in welke gevallen die denkpistes te vergezocht zullen zijn.
Neem nu een onafhankelijke entiteit met één enkele productiesite die enkel voor de lokale markt werkt. Zelfs hier kan langetermijnplanning nog steeds van cruciaal belang zijn. Dat was zo bij de twee bedrijven in onze steekproef die min of meer aan dit ‘eenvoudige’ profiel voldeden (meer bepaald bij één specifiek bedrijf en bij de businessunit 'base chemicals' van een chemisch concern). In zo'n geval is het aantal betrokken partijen beperkt, waardoor zowel de structuur van het plan als de structuur van het proces erg eenvoudig worden. Een bijkomende reden waarom sales ‘spontaan’ zijn rol binnen S&OP opnam in die twee voorbeelden, is dat het S&OP-proces direct de relevante KPI’s voor sales aanleverde. Er was bijvoorbeeld een perfecte split mogelijk tussen ‘asset utilisation losses due to commercial or technical reasons’.
 
Erg frappant was wel dat in deze twee entiteiten duidelijk sprake was van niet-afgestemde incentives tussen sales en operations. De vertaling van de objectieven van zowel sales als operations binnen het langetermijnplan gaf duidelijk aanleiding tot conflicten. Er werd bij het opstellen van het budget van uitgegaan dat niet alle departementen samen het maximum van al hun objectieven zouden kunnen behalen. Het maandelijkse S&OP-proces was dus ook nodig om de belangen en verwachtingen van beide departementen op mekaar af te stemmen. In plaats van een hinderpaal was de gebrekkige afstemming van de incentives hier juist een ‘katalysator’ voor het S&OP-proces.

Het feit dat deze simpele gevallen apart moeten worden geplaatst, wordt duidelijk in het volgende voorbeeld. Wanneer dit eenvoudige S&OP-proces als template wordt gebruikt voor een meer complexe situatie, dan blijkt het immers al gauw niet meer te voldoen. Dat werd duidelijk wanneer de S&OP template van de bovengenoemde ‘base chemicals’ businessunit werd gebruikt voor de meer complexe ‘fine chemicals’ businessunit van hetzelfde concern. De grootste hinderpaal was hier: multi-step processen die ervoor zorgden dat sales en operations met elkaar communiceerden via een matrixmodel. Maar daarnaast werd voor de ‘fine chemicals’ het forecast- en planningsproces ook bemoeilijkt door o.a. tenders en intern verbruik. Samengevat: de complexiteit werd veroorzaakt door de structuur van de informatie, van de processen en van de organisatie.

 
Er waren wel een aantal verschillen tussen deze twee ‘simpele gevallen’. Het eerste was duidelijk opgebouwd vanuit een filosofie van ‘design for simplicity’. Het productassortiment werd er permanent geëvalueerd en bijgesteld. De grootte van de fabriek stond vast en uitbreiding werd bewust tegengehouden, enkel de meest rendabele producten werden ‘toegelaten’ en elk jaar was er een objectief om minstens 20% omzet uit ‘nieuwe’ producten te halen. Er werd evenmin geïnvesteerd in complexe plannings- of forecastsystemen. De functionaliteit werd met opzet eenvoudig gehouden en er werd niet aan alle behoeftes van de gebruikers voldaan. Daartegenover stond wel dat er aanzienlijk werd geïnvesteerd in training en teamrotatie, zelfs tussen de departementen, om zo het ‘samenwerkingsgedrag’ te stimuleren.
In het andere geval was het bedrijf er zich ten volle van bewust dat de interne eenvoud ten koste ging van de eenvoud voor de klant (in het geval van het chemische concern). Er was bijvoorbeeld geen ‘single voice to the customer’ over de verschillende businessunits heen, terwijl de klanten dit wel verwachtten.
 

Lessen uit casestudies

In de academische literatuur werd initieel vooral gekeken naar de technische aspecten van hoe sales binnen S&OP betrokken kon worden. Het ging daarbij vooral over het op mekaar afstemmen van incentivestructuren en over het opstellen van optimale forecasting- en planningsalgoritmes. Pas recent wordt ook gekeken naar ‘procesalignering’. Een algemene theorie bestaat nog niet, maar er werden wel al heel wat casestudies gepubliceerd. Vanuit de bedrijfswereld kan het verbazen dat de academische wereld hier nu pas op die manier naar kijkt, maar uit die eerste casestudies kunnen toch al een aantal interessante lessen getrokken worden. Deze lessen werden in grote lijnen bevestigd door de bedrijven die we interviewden.
In tegenstelling tot de klassieke aanpak die focust op incentives, verantwoordelijkheden en structuren moet een focus op het langetermijnplanningsproces zelf de gezochte integratie met sales opleveren. Ongeacht de ‘conflicterende incentives'. Alignering in het opstellen en uitvoeren van de plannen is daarbij het belangrijkste aspect, belangrijker zelfs dan de kwaliteit van de gebruikte informatie of de kwaliteit van de processen op zich. Met andere woorden: de masterdata mogen fouten bevatten, de ‘terms & definitions’ mogen hier en daar nog verschillen tussen de departementen onderling, maar vooral de timing, synchronisatie en ‘wie doet wat’ van de verschillende processtappen moeten duidelijk zijn. Dat is de 20% van het werk die 80% van de benefits levert. Het is die procesalignering die uiteindelijk de driver zal zijn om nadien ook de overige aspecten naar een hoger maturiteitsniveau te tillen. Oliva en Watson, onderzoekers aan Harvard, vatten het als volgt samen: “Participant engagement in aligned processes yields better process quality and outcomes, which in turn motivates participants to engage in the process even more.”
 

De weg naar verzoening

Als het gaat over de integratie van sales binnen de langetermijnplanning komt bovenstaande quote neer op het opstellen van een demand planning proces als input voor het S&OP-proces en het uittekenen van de juiste feedbackloop terug naar sales. Dat klinkt niet als een bijzondere conclusie, maar dat is het wel wanneer we stellen dat die procesalignering al moet worden opgestart wanneer we zelfs nog niet over de volledig juiste data beschikken. Klassiek werd eerder geargumenteerd dat het proces van de eerste keer juist moest zijn omdat er geen tweede kans zou zijn om de integratie van sales binnen S&OP aan te pakken.
Daarnaast is er nog een tweede belangrijke bevinding. Om sales aan te zetten tot een verbetering van de forecast als input voor de langetermijnplanning, is het meer doeltreffend om te focussen op ‘ontwikkelingsdoelstellingen’ dan op ‘performantiedoelstellingen’. Met andere woorden: de initiële KPI voor sales moet niet zozeer de ‘forecast accuracy’ zijn, maar wel het ‘volgen van opleidingen/training op het vlak van forecasting en demand management’ en ‘het correct en succesvol uitvoeren van het forecasting- en demand management proces’.
 
Het meest gehoorde klassieke advies om sales bij S&OP te betrekken, heeft betrekking op ‘discipline, doorzetting en focus op de benefits’. Dit blijft uiteraard geldig, ook al is het niet bijster concreet. In dit artikel hebben we getracht om nog twee elementen toe te voegen: focus op procesalignering en focus op leerdoelstellingen. Tussen de lijnen klinkt dan ook: neem je tijd om een goed proces uit te tekenen om sales te betrekken bij langetermijnplanning, maar aarzel niet om dat proces zo snel mogelijk van start te laten gaan. Verwacht echter niet dat het meteen de volledige toegevoegde waarde zal opleveren die een matuur proces kan bieden.
Toegegeven, deze conclusies zijn gebaseerd op een beperkt aantal casestudies, maar ze werden wel bijzonder gedetailleerd onderzocht. Bovendien kwamen in onze kwalitatieve diepte-interviews dezelfde conclusies naar boven. Frappant was wel dat er toch opnieuw discussie ontstond toen we  de conclusies ook zo ‘to the point’ verwoordden. Niettegenstaande deze beperkingen op het onderzoek zijn we ervan overtuigd dat deze conclusies algemeen geldend zijn en dat ze ook kunnen toegepast worden binnen bedrijven in andere sectoren.

 
X