Lees Ook

De balans tussen Cash, Kosten en Service

Sypply Chain Metrkics that Matters (1)

De balans tussen Cash, Kosten en Service
De afgelopen vijf jaar hebben heel wat ondernemingen een programma ingevoerd om hun voorraad te verkleinen. De reden is meestal cash genereren. Cash die kan worden gebruikt voor nieuwe investeringen, om leningen af te lossen of om de aandeelhouders cash dividenden uit te betalen.
 
Bij de lancering van een voorraadreductieprogramma moeten ondernemingen er rekening mee houden dat de voorraad, als onderdeel van Cash, steeds in balans moet zijn met Kosten en Service. Die drie in balans brengen zou wel eens de essentie van supply chain management kunnen zijn. Dat is ook de reden waarom we de overeenkomstige driehoek ‘de Supply Chain Driehoek’ hebben genoemd.

Kosten

Aan de kostenzijde denken we in de eerste plaats aan operationele kosten zoals aankoopkosten, productiekosten, logistieke kosten. Sourcing in Azië, nivelleren van de productie en  transporteren in volle vrachten zijn maatregelen die de kosten verlagen, maar ze doen de voorraad toenemen.
Als we een beslissing nemen, bijvoorbeeld goedkoop aankopen in Azië, moeten we niet enkel naar de operationele kosten, maar ook naar de voorraadkosten kijken. De voorraadkosten zijn op drie componenten gebaseerd: de rente, de ruimte en het risico.
De jaarlijkse opslagkosten kunnen gaan van 25 tot 55% van de voorraadwaarde en zijn dus aanzienlijk. Als we onze veiligheidsvoorraad verdubbelen door in Azië te sourcen, verdubbelen we ook onze jaarlijkse voorraadkosten. We moeten rekening houden met die kosten als we de business case opstellen. 

Cash

Voorraad is een belangrijk element van werkkapitaal. Een reductie van het werkkapitaal maakt cash vrij. We zien programma’s om werkkapitaal te reduceren om de 3 à 5 jaar terugkeren in ondernemingen. Heel wat ondernemingen hebben een dergelijk programma ingevoerd tijdens de financiële crisis. Aangezien klanten pas laat betaalden en de banken terughoudend waren met leningen, gingen de ondernemingen hun werkkapitaal drastisch verlagen om cash te genereren. Vaak ten nadele van de Kosten, bijvoorbeeld door abrupt de productie stil te leggen of orders bij leveranciers te annuleren. En vaak ook met een impact op de Service, want ze hadden niet het juiste product op het juiste moment. ‘Cash is King’ was het motto in die periode. 

​Een traditionele organisatie zorgt voor spanningen in de Driehoek

Figuur 2 geeft een typisch dagelijks bestuur weer met een CEO, een CFO, een sales & marketing manager, een supply chain manager – verantwoordelijk voor planning, customer service, logistiek en voorraad – een productiemanager en een inkoopmanager.
We geven ook hun typische KPI’s weer. Dat zijn de cijfers die ze dagelijks moeten halen. Die metrics zijn gekoppeld aan hun persoonlijke bonusschema.
Figuur 3 illustreert de druk in de supply chain als resultaat van die traditionele organisatie. De  Sales & Marketing manager hecht voornamelijk belang aan cijfers zoals omzet en marktaandeel. Bijgevolg is hij het meest geïnteresseerd in de servicekant van de driehoek. Bij de operationele managers zal de belangrijkste focus aan de kostenkant van de driehoek liggen. De CFO is misschien wel de enige die echt bekommerd is om de voorraad, omwille van cash of omwille van de niet-operationele kosten zoals afschrijvingen of financiering[1].

Bij veel traditionele ondernemingen staan sales en operations van oudsher sterk in het bedrijf. De supply chain manager is vaak de nieuwkomer op het toneel. Om zichzelf en zijn rol te bewijzen, greep hij maar wat graag de uitdaging aan om de voorraadsituatie te verbeteren, pakweg de voorraad met 30% te verminderen.
De supply chain manager bespeelt de driehoek in figuur 3. Als hij de dynamiek in die driehoek niet kan veranderen, zal hij wellicht niet in zijn opzet slagen.

Wanneer de groei tot stilstand komt… een gevaarlijke Catch-22

Wanneer de onderneming jaar na jaar groeit, een gezonde winst optekent, dan blijft het gebrek aan alignment in figuur 3 wellicht aanhouden. De stakeholders hebben weinig redenen om de spelregels te veranderen. Het zou de zaak alleen maar complexer maken… en aangezien we het goed doen, is er geen aanleiding om te veranderen.
 
De problemen beginnen wanneer de groei tot stilstand komt en de marges afbrokkelen. In een typische reactie zal de sales de druk op de servicekant opvoeren. We proberen wanhopig elk order binnen te halen. We zijn bereid om het even welke belofte te maken die zou kunnen helpen, zoals kortere doorlooptijden, versnelde verzendingen, wijzigingen in de betaalvoorwaarden, wat veiligheidsvoorraad op de site van de klant, …
Om de marges te behouden, zal operations een meedogenloze focus op de kosten beginnen te krijgen. Om de productiekosten te verlagen, verkiezen we grote productieruns en een beperkt aantal omstellingen. Om de inkoopkosten te verlagen, gaan we een sterker commitment aan met de leveranciers, waarbij we grotere hoeveelheden afnemen en het voorraadrisico verhoogt.
Een bedrijf in moeilijkheden heeft cash nodig om de situatie om te keren. Die cash moet wellicht gaan naar de ontwikkeling van nieuwe producten, de verkenning van nieuwe markten, een rebranding, een overname … De supply chain manager heeft geen geluk want om die cash te genereren moet hij de voorraad drastisch reduceren, de 30%. Hij staat met de rug tegen de muur. Als hij het productportfolio vereenvoudigt, druist dat in tegen de sales. Als hij stopt met produceren om de voorraad onder controle te houden, druist dat in tegen productie. En er is net weer onderhandeld over de contracten met de leveranciers, met een focus op kosten in plaats van op cash.
 
Figuur 4 geeft het resultaat weer. Voor een bedrijf in problemen, neemt de druk in de driehoek verder toe. Een typische reactie bestaat hierin dat elke functie harder gaat trekken aan zijn kant van de driehoek. Het resultaat is dat we in het midden vast blijven zitten. We slagen er niet in cash vrij te maken en we hebben het moeilijk om de service en kwaliteit te behouden. We zullen moeilijkheden blijven ondervinden met de winstgevendheid en we lopen het risico afgestoten of overgenomen te worden, tenzij zich een mirakel voordoet.
 
In moeilijke tijden hebben we dringend alignment in de driehoek nodig. Het is de enige oplossing. Maar, zoals we eerder al zagen, is er amper reden om alignment te creëren als het ons voor de wind gaat. Het is een gevaarlijke catch-22.

Vastleggen van gealigneerde doelstellingen. Strategische compromissen

Vaak merken we dat ondernemingen doelen definiëren op elk van de hoekpunten zonder na te gaan of ze wel onderling compatibel zijn. Figuur 5 toont een typisch voorbeeld. Elke manager stelt ‘zijn’ plan op rond ‘zijn deel’ van de onderneming waarvoor hij verantwoordelijk is. Het resultaat kan tegenstrijdig zijn. Als die doelstellingen en plannen in de organisatie worden geduwd, zal dat eenvoudigweg voor chaos zorgen. En wie het hardste duwt, zal het beste resultaat bereiken. Alleen zal het globale resultaat niet meteen de globale behoeftes van de onderneming invullen.
Een voorbeeld van gebalanceerde doelstellingen zien we in figuur 6. Na wat discussie heeft de onderneming een manier gevonden om verbetering te realiseren op alle hoeken. Een doorbraakproduct moet ervoor zorgen dat zowel de top-line als de bottom-line gehandhaafd blijven en dat oudere, minder goede producten kunnen verdwijnen. Dit is een zilveren kogel.
Maar misschien beschikken we niet over die zilveren kogel. In dat geval hebben we een iteratief proces nodig om tot een haalbaar plan te komen. Als sales meer service en producten wil toevoegen om de topline te behouden, evalueer dan de impact op de kosten. Bekijk samen met sales hoe we nog steeds de voorraad kunnen verminderen. Misschien betekent dat wel een dubbele reductie van bepaalde bestaande producten. Die iteratieve benadering wordt weergegeven in figuur 7.

De belangrijkste conclusie is hier: accepteer nooit een alleenstaande target voor voorraadreductie. Als het om niet meer gaat dan ‘de voorraad met 30% verlagen’, zeg dan “nee”. Breng de discussie op gang en zoek naar de balans met de andere doelstellingen. Enkel als je denkt dat de doelstellingen van elk van de hoeken op elkaar zijn afgestemd en samen een realistisch plan vormen, dan pas verbind je je aan het voorraadgedeelte!

Voorraadrotatie als een gedeelde KPI

Als we kijken naar ‘wie is eigenaar van de voorraad’, dan zien we verschillende oplossingen. Binnen een onderneming kan het zelfs wisselen. Misschien was het wel de verantwoordelijkheid van supply chain tot er zich serviceproblemen gingen voordoen. Dan werd sales verantwoordelijk, maar de voorraad liep uit de hand met te veel afschrijvingen. Vervolgens bepaalde de CFO een doelstelling en kregen we gescheiden verantwoordelijkheid voor grondstoffen, WIP en afgewerkte producten. De doelstellingen waren gebaseerd op benchmarking en bleken niet realistisch.
 
Hoewel elk van de bovengenoemde functies bevoegd kan zijn om de voorraad te beheren of te verminderen, kan niemand van die functies dat alleen doen. We zijn er sterk van overtuigd dat de voorraadrotatie een gemeenschappelijke KPI zou moeten zijn die alle leden van het managementteam delen. Daardoor wordt het deel van de target setting en zal het alignment in de hand werken. Deel de voorraad als een KPI (voorraadrotatie, percentage afschrijvingen, …) maar stel een enkele proceseigenaar aan voor ‘voorraadverbetering’ (zie figuur 8).

Zolang voorraad een gemeenschappelijke KPI is, kan om het even welke functie de rol van proceseigenaar op zich nemen. Van alle functies denken wij dat de supply chain functie hier het best geplaatst is. Dankzij collaboratieve processen zoals S&OP heeft de supply chain functie een bevoorrecht end-to-end overzicht. Het is een makkelijke aanspreekpersoon over de verschillende functies heen. Supply Chain is vaak verantwoordelijk voor planning. Het planningsproces is cruciaal om de verkeerde voorraden te vermijden. Het bepalen van voorraaddoelstellingen vereist analytisch talent. Over het algemeen is dat analytisch talent meer aanwezig bij de Supply Chain functie.
 

​Als besluit voor de supply chain manager:

Durf “nee” te zeggen als voorraad geen gemeenschappelijke KPI is die verweven is met de doelstellingen van het managementteam. Waag je er niet alleen aan! Eis het eigendom van het voorraadverbeteringsproces op. Sta geen parallelle paden toe! De uitdaging is groot genoeg om alle resources te verenigen en één enkel initiatief te creëren.
 

Auteur

Dr. Bram Desmet is adjunct-professor in Operations en Supply Chain aan Vlerick Business School. In 2009 behaalde hij zijn doctoraat aan de Universiteit Gent met als onderwerp “Voorraadoptimalisatie in Multi-Echelon Productie en Distributie Ketens”. Hij werkt aan een boek rond ‘Supply Chain Strategy’ en ‘Managing Working Capital’. Als Partner bij MÖBIUS en Managing Director van Solventure, adviseert Bram lokale en globale, productie en retail ondernemingen op het vlak van Strategie, Supply Chain en Operations. Hij is benieuwd naar uw feedback op bram.desmet@mobius.eu
 

Service

Typische supply chain aspecten van service zijn de customer lead time, het service level, het productportfolio, de orderflexibiliteit, de betaalvoorwaarden, …
Kortere doorlooptijden, een ruimer productportfolio en het gebruik van consignatievoorraden kunnen extra’s zijn vanuit het servicestandpunt. Ze kunnen de voorraad doen oplopen en bijgevolg meer cash vereisen.
We kunnen ook de doorlooptijden verkorten door overcapaciteit te voorzien of door snellere transportmiddelen in te zetten. Dat betekent dat we de service verhogen door de kosten te verhogen.

Supply Chain Metrics That Matter

Dit artikel past in een reeks van 5 artikels rond de ‘Supply Chain Metrics That Matter’.  Deze artikels worden opeenvolgend maandelijks gepubliceerd in respectievelijk Business Logistics en Value Chain. Auteur is Dr. Bram Desmet,  adjunct-professor in Operations en Supply Chain aan Vlerick Business School en partner bij Möbius.  De reeks is gebaseerd op het boek Supply Chain Metrics That Matter van Lora Cecere.
 
In haar boek introduceert Lora Cecere van Supply Chain Insights een aantal nieuwe concepten rond ‘welke supply chain KPI’s zijn belangrijk’, ‘hoe bepaal je de juiste doelstellingen’, ‘hoe zorg je voor balans’, …
 
Het eerste artikel van Bram concretiseert het zoeken van balans via de supply chain driehoek. Volgende artikels gaan verder in op het bepalen van gebalanceerde doelstellingen en het maken van de juiste keuzes in functie van de gekozen bedrijfsstrategie.

Op 24 November organiseren we een practitioner sessie rond de Supply Chain Metrics that Matter. Noteer dit alvast in uw agenda.
X