Lees Ook

Financiële benchmarking voor voorraadrotaties & working capital

Supply chain metrics that matters (3)

Financiële benchmarking voor voorraadrotaties & working capital
Dit artikel is het derde deel in een vijfdelige reeks. Eerder al publiceerden we ‘De balans tussen Cash, Kosten en Service - De Supply Chain Driehoek’ en ‘De Best-Practice-Grens bepalen in de 3D Supply Chain Driehoek’. In die artikels toonden we aan dat er een gebrek aan afstemming heerst wanneer bedrijven de doelstellingen  bepalen voor de kosten, de cash en de service. Door gebruik te maken van zogenaamde orbit grafieken hebben we bedrijven gebenchmarked op EBIT% versus voorraadrotaties. Die benchmark hielp mee de zogenaamde ‘best-practice-grens’ te ontdekken, die op zijn beurt hielp om de agressieve, maar afgestemde targets te bepalen voor EBIT% versus voorraadniveaus.
Zoals samengevat in figuur 1 vormen de voorraadrotaties een maatstaf aan de ‘cash’ zijde van de driehoek. De EBIT% combineert de ‘service’ en de ‘kosten’ dimensie. Om afgestemde doelstellingen te verkrijgen is het cruciaal te analyseren hoe die twee samen bewegen.
Naast EBIT is ook EBITDA een vaak gebruikte metric. De EBITDA sluit eventuele waardevermindering of afschrijvingen – die geen ‘cash outs’ zijn – uit. Bijgevolg is de EBITDA een nauwere maatstaf voor de ‘cash die wordt gegenereerd door de operaties’. Laten we EBITDA% onderzoeken als een alternatief voor EBIT% op de orbit grafieken.
 
Voorraad vormt een onderdeel van working capital, samen met ‘openstaande facturen van klanten’ (de ‘accounts receivable’) en ‘te betalen facturen aan leveranciers’ (de ‘accounts payable’). Werkkapitaal verlagen genereert cash. We kunnen werkkapitaal meten met de zogenaamde ‘cash conversiecyclus’. Laten we de cash conversiecyclus onderzoeken als alternatief voor de voorraadrotaties in de orbit grafieken.
 
Hoewel EBIT en EBITDA per voorraad $ of per working capital $ helpen om betekenisvolle benchmarks en afgestemde doelen te verkrijgen, zijn het geen gebruikelijke financiële metrics. We zullen dit artikel afsluiten door de ‘Return On Capital Employed’ of ROCE te bespreken, wat dicht aanleunt bij de EBIT% vs CCC en wat een meer gebruikelijke financiële metric is. 

EBITDA% versus voorraadrotaties benchmarken

Figuur 2 vat de EBIT versus de voorraadrotaties samen voor de drie technologiebedrijven die we voorstelden in het vorige artikel in deze reeks, getiteld ‘De Best-Practice-Grens bepalen in de 3D Supply Chain Driehoek’. In dat artikel bespraken we ook hoe onderneming 2 sterk was in voorraadrotaties, maar uit balans was op het vlak van EBIT%. Zowel onderneming 1 als onderneming 3 krijgen klappen van de financiële crisis, maar onderneming 1 vertoont wel een volledig herstel naar de winstgevendheid van voor de crisis met betere rotaties. De onderneming blijkt veerkrachtiger.
Figuur 3 vergelijkt EBITDA% versus voorraadrotaties voor dezelfde drie ondernemingen. De EBITDA% is hoger dan de EBIT% aangezien het geen rekening houdt met de afschrijvingen en waardeverminderingen. Er is een duidelijk verschil merkbaar in de twee grafieken als we onderneming 1 met onderneming 3 vergelijken. Als we de EBIT% vergelijken, doet onderneming 3 het duidelijk veel beter in de periode 2004-2007. Als we de EBITDA% vergelijken, lijken de ondernemingen dichter bij elkaar te liggen. 

Het verschil zit niet in de performantie, maar op het vlak van accounting. Er zijn in se twee mogelijkheden om investeringen in R&D te verantwoorden:
Ofwel houden we rekening met de kosten voor R&D van het jaar, in het jaar zelf. De kosten voor R&D kunnen vallen onder de Verkoop-, Algemene en Administratieve kosten, of ze worden als een afzonderlijk item vernoemd. Maar in ieder geval staan ze ‘boven’ de EBITDA-lijn in de ‘winst en verlies rekening’ en wordt er dus rekening mee gehouden in de EBITDA.
Ofwel zetten we de R&D-uitgaven om in een ‘actief’ op de balans en schrijven we ze af over de levensduur van de betreffende producten. In dit geval staan de R&D-kosten ‘onder’ de EBITDA-lijn en wordt er dus geen rekening mee gehouden in de EBITDA, maar worden ze vermeld als afschrijfkosten onder de EBITDA-lijn. 
Figuur 4 vergelijkt de EBIT% en de EBITDA% voor onze drie ondernemingen. Bij onderneming 1 ligt de EBITDA steevast hoger dan de EBIT. Dat heeft te maken met de afschrijving van de R&D-kosten. Deze onderneming maakt gebruik van de tweede benadering. Bij ondernemingen 2 en 3 is het verschil minder groot. Zij hanteren de eerste benadering.

Bijgevolg is de vergelijking in Figuur 3 geen eerlijke vergelijking. Twee ondernemingen hebben rekening gehouden met de R&D-kosten in hun EBITDA terwijl onderneming 1 dat niet heeft gedaan. Bij een benchmark moeten we opletten dat we appels met appels vergelijken. Figuur 2 vergelijkt appels met appels, alle ondernemingen hebben rekening gehouden met R&D-onkosten.
Figuur 3 vergelijkt appels met peren, want onderneming 2 en 3 hebben rekening gehouden met R&D-onkosten terwijl onderneming 1 dat niet heeft gedaan.
 

Benchmarking van EBIT% versus de Cash Conversion Cycle

Figuur 5 geeft een orbit grafiek weer voor de EBIT% versus de Cash Conversion Cycle (CCC) bij onze drie technologiebedrijven.
De Cash Conversion Cycle is de periode gemeten in dagen vanaf het moment dat een inkoopfactuur is betaald tot aan het moment dat het bedrag van de hierop betrekking hebbende verkoopfactuur is geïnd.
Het is anders gezegd de periode waarin een bedrijf haar voorraden en klanten tegoeden uit eigen middelen moet zien te financieren. In een berekening: Cash Conversion Cycle = Debiteuren termijn (DSO) + Voorraad termijn (DIO) – Crediteuren termijn (DPO).
 
Terwijl we in figuur 2 in de rechterbovenhoek willen zitten (hoge EBIT% en hoge voorraadrotatie), willen we in figuur 5 in de linkerbovenhoek zitten (hoge EBIT% en een lage CCC, wat overeenkomt met een laag werkkapitaal.
 
Op figuur 5 zien we dat onderneming 3 een lage CCC heeft, maar met een lage winstgevendheid. Het is vergelijkbaar met onze conclusie voor figuur 2. De onderneming is sterk in het beheren van working capital, maar niet in balans met ondermaatse winstgevendheid.
 
Ook op figuur 5 lezen we af dat onderneming 1 goed heeft gewerkt om haar werkkapitaal te verminderen en daarbij toch de EBIT% op behoorlijke niveaus wist te houden. 2014 was een slecht jaar, aangezien de CCC groeide en de EBIT% daalde. De richting van 2010-2012 was beter, toen de CCC afnam en de EBIT% groeide. De onderneming zou moeten proberen diezelfde kracht terug te vinden.
 
Volgens figuur 5 lijkt onderneming 3 het moeilijk te hebben, de EBIT% is afgenomen en de CCC is toegenomen. Als we terugkijken naar figuur 2, krijgen we een vergelijkbare boodschap. In 2012 hebben onderneming 1 en onderneming 3 een vergelijkbare EBIT%, maar kent onderneming 1 wel hogere voorraadrotaties.  
 
Over het algemeen verwachten we inderdaad dat de voorraadrotaties en de CCC dezelfde richting uitwijzen. Wanneer ondernemingen aan hun voorraden werken, doen ze dat doorgaans omwille van cash redenen en dus werken ze ook aan Payables en Receivables. 

Onthul de ‘Best Practice Grens’ voor EBIT% versus CCC

Zoals we deden in het vorige artikel ‘De Best-Practice-Grens bepalen in de 3D Supply Chain Driehoek’ voor EBIT% versus voorraadrotaties, toont figuur 6 de minimum, de mediaan en de maximum curves voor ‘EBIT per working capital$’. Het is ok om meer working capital te hebben, zolang de EBIT per working capital$ hoger is. Voor figuur 6 hebben we de jaren met een minimum, mediaan en maximum EBIT per working capital $ genomen voor onderneming 1. Voor elk van die jaren tonen we de combinatie van EBIT% en CCC die naar dezelfde EBIT per working capital $ zouden hebben geleid. 
Figuur 7 laat hetzelfde zien voor onderneming 2 en 3. De grafiek rechtsonder vergelijkt de mediaan prestaties van de drie ondernemingen.
Net zoals we hebben gedaan in het vorige artikel ‘De Best-Practice-Grens’ bepalen in de 3D Supply Chain Driehoek’, kunnen we de mediaan en het maximum van onderneming 3 opnieuw gebruiken als een benchmark en om de target te bepalen. 
Zoals weergegeven in figuur 8, moet onderneming 1, als ze naar de mediaan curve wil gaan
ofwel teruggrijpen naar een CCC rond 100 dagen bij een EBIT% rond 6%;
ofwel de EBIT% weer doen aanzwengelen naar 8% wanneer de CCC rond de 130 dagen blijft. 
Als we een paar stappen verdergaan, en de maximumcurve bekijken, dan laat figuur 9 zien dat een verdere doelstelling voor onderneming 1 erin zou bestaan
- ofwel haar prestaties verder een boost te geven om een CCC te bereiken rond 70 dagen bij een EBIT rond 10%;
- ofwel haar EBIT verder een boost te geven tot rond 20% voor de huidige CCC van ongeveer 130 dagen. 
Die doelstellingen lijken misschien opnieuw te agressief, maar onderneming 3 heeft drie opeenvolgende jaren dit soort prestaties geleverd. Een gedetailleerde analyse van hoe het bedrijf presteerde zou voor onderneming 1 opportuniteiten aan het licht moeten brengen om in dezelfde richting te evolueren.
 
De twee opties lijken ook een behoorlijk tegengestelde richting uit te gaan. Wij zijn van mening dat de keuze van richting een strategische keuze is, maar daar gaan we in een volgend artikel dieper op in. 

De ROCE als een gebruikelijke financiële metric die de supply chain triangle overspant

Tot nu toe hebben we de EBIT per voorraad $ of per working capital $ gebruikt als een metric die de supply chain driehoek overspant. Hoewel ze helpen om een goede benchmarkingstrategie te bepalen voor de voorraadrotaties of voor de Cash Conversion Cycle, zijn het geen gebruikelijke financiële metrics. Een vaker gebruikte financiële metric die de volledige supply chain driehoek overspant, is de ‘Return on capital employed’ of de ROCE.
 
De ROCE wordt als volgt gedefinieerd: 
ROCE =  EBIT / capital employed
 
Waarbij capital employed = de vaste activa + working capital.
Het grootste verschil met wat we tot nu toe hebben gedaan, zit hem in de vaste activa. We kunnen niet stellen dat de vaste activa behoren tot het ‘cash’ gedeelte van de driehoek. Deze metric gaat dus duidelijk verder dan de supply chain driehoek.
 
Figuur 10 geeft de ROCE-evolutie weer voor de drie ondernemingen in onze benchmark. We komen tot vergelijkbare conclusies.
Onderneming 2 heeft een ondermaatse ROCE en lijkt in een langdurige periode van moeilijkheden te verkeren. Onderneming 3 doet het goed voor en tijdens de crisis, maar ondervond moeilijkheden om dat na de crisisperiode te bestendigen. Onderneming 1 heeft na de crisis haar ROCE-prestaties dan weer verbeterd. Uit de voorgaande analyse weten we dat de EBIT% gedaald is, maar dat geldt ook voor het werkkapitaal, wat leidt tot een algemene verbetering van de winstgevendheid van het bedrijf.

Besluit

We moeten er op letten dat we appels met appels vergelijken als we een benchmark uitvoeren. Benchmarken met voorraadrotaties of met working capital geeft vergelijkbare resultaten, wat niet echt verrassend is. Door EBIT per voorraad $ of per working capital $ te benchmarken, kunnen we gebalanceerde doelstellingen bepalen.
Hoewel het geen gebruikelijke financiële metrics zijn, wijzen ze in dezelfde richting als de ROCE, wat wel een meer toegepaste financiële metric is. 
X