Lees Ook

De supply chain driehoek koppelen aan de strategie

Supply chain metrics that matters (4)

De supply chain driehoek koppelen aan de strategie
In de drie voorgaande artikels in deze vijfdelige reeks, hebben we aangetoond dat er een gebrek aan afstemming bestaat voor doelstellingen aan de cash-zijde, de kostenzijde en de service-zijde van wat we de ‘supply chain driehoek’ hebben genoemd. We hebben de ‘EBIT per inventory $’ of ‘per working capital $’ bekeken om zo de best-practice-grens te bepalen. Die grens kunnen we dan hanteren om gebalanceerde doelstellingen te bepalen voor EBIT% versus voorraadrotaties of EBIT% versus CCC (Cash Conversion Cycle).
De gebalanceerde doelstellingen die daaruit naar voren kwamen, wezen twee mogelijke richtingen aan:
  • ofwel een gecombineerde verbetering voor EBIT% en voorraadrotatie (of CCC);
  • ofwel een meer gerichte verbetering voor EBIT% voor de bestaande voorraadrotaties (of CCC). 
In dit artikel willen we aantonen dat de keuze tussen die twee opties een kwestie van strategie is. Daartoe zullen we hier de drie strategische opties die Treacy & Wiersema voorstellen linken aan de supply chain driehoek. (Treacy, M., Wiersema, F., De discipline van marktleiders, Uitgeverij Scriptum, 1995)

​De drie strategische opties voorgesteld door Treacy & Wiersema

Treacy & Wiersema beweren dat in elke sector een onderneming marktleider kan zijn door uit te blinken in slechts een van drie dimensies. Ofwel is de onderneming productleider, ofwel een leider op het vlak van operational excellence, ofwel op het vlak van customer intimacy. In wat volgt, geven wij onze interpretatie van die drie uitersten en analyseren we vervolgens de impact ervan op de supply chain driehoek.
 
Een ‘opex’ (operational excellence) leider blinkt uit in lage kosten en eenvoudige service zonder poespas. Dergelijke ondernemingen mikken erop de goedkoopste te zijn in combinatie met gebruikersgemak. Vaak aangehaalde voorbeelden zijn de lagekostenluchtvaartmaatschappijen zoals Southwest of Ryanair die de luchtvaartsector op zijn kop hebben gezet door een meedogenloze focus op lage kosten en probleemloze service te leggen.
 
Een productleider blinkt uit omdat hij iedere keer opnieuw het beste product aanbiedt. Hij richt zich op het genereren van een stroom innovatieve producten of diensten die aan een aanzienlijke meerprijs worden verkocht. De investeringen in productontwikkeling en marketing zijn aanzienlijk. Eigenlijk zet de productleider met elk nieuw product zijn bedrijf op het spel. Een succesverhaal leidt tot een meer dan normale opbrengst. Twee flops op rij kunnen de onderneming de das omdoen. Wellicht kunnen we hier Apple als voorbeeld stellen. Jarenlang blonk het uit met een resem nieuwe producten, gaande van de iPod, over de iPhone en iPad tot iTunes en de iCloud. Maar niets blijft eeuwig duren. Geduchte concurrentie van Google en Samsung leggen Apple nu het vuur aan de schenen.
 
Sommige bedrijven zijn niet de goedkoopste, maar evenmin de eerste op de markt. Zij blinken erin uit hun klanten door en door te kennen. De grootste troef bij ‘customer intimacy’ is de kennis over de klant en de relatie met die klant. Het gaat buiten de kerncompetenties van de customer intimacy leiders om aan het volledige gamma van de klantenbehoeften te beantwoorden. Voor hen is het vooral belangrijk dat ze hun capaciteiten kunnen uitbreiden door belangrijke partnerships te smeden. De geïntegreerde aanpak van de intimacy leider wordt, in vergelijking met een opex-leider, wel gewaardeerd a.h.v. een prijs. Die prijs wordt bepaald door het comfort voor de klant van de ‘one-stop-shop’. Het is een prijs die wordt betaald in ruil voor gemak. 

​Treacy & Wiersema plaatsen op de supply chain driehoek

Om te beginnen hebben we in figuur 1 de drie strategische opties van Treacy & Wiersema op de voorraadas van de supply chain driehoek geplaatst.
 
De reden waarom een opex-leider met minimale voorraden (of de hoogste rotaties) werkt, zijn de voorraadkosten. Minder SKU’s (Stock Keeping Units)  betekent eenvoudiger operaties, lagere kosten per unit, minder risico en afschrijvingen. Opex-leiders hebben steevast de kleinste productportfolio’s en zijn meedogenloos wat betreft toegevoegde waarde van een extra SKU. Eenvoud is de drijvende kracht achter de efficiëntie waarin de opex-leider uitblinkt.
 
Een productleider heeft het hoogste voorraadrisico. Denken we maar aan Apple bij de lancering van de iPod, iPhone of iPad. Hoe moeten we de verkoop van een nieuw product in een nieuwe markt gaan forecasten? De onzekerheid is erg hoog. Als de forecast te hoog is en het product blijkt een flop, dan blijven we wellicht met heel wat niet verkochte voorraad zitten. En gezien het ijltempo waaraan technologische innovaties zich voordoen, raakt niet verkochte voorraad maar al te snel verouderd.
Is de forecast te laag en het product blijkt een succes, dan kan het weken of zelfs maanden duren voordat de supply chain die achterstand heeft ingehaald. Problemen om te leveren zullen een invloed hebben op de verkoop en de concurrentie de tijd geven om te reageren.
Bovendien verkopen innovatieve producten doorgaans aan een hoge marge. Dat spreekt allemaal in het voordeel van ‘te veel’ voorraad hebben in tegenstelling tot ‘onvoldoende’ voorraad hebben. Met dat risico moet een productleider omgaan.
Om aan de top te blijven, moeten productleiders met innovatieve componenten en leveranciers werken. Nieuwe componenten lopen een hoger risico op kwaliteitsproblemen, frequente revisies, … wat de totale voorraad van de productleider weer doet toenemen.
 
Voor de intimacy leider brengt het steevast complexiteit met zich mee dat hij de one-stop-shop voor de klant is. Een intimacy leider biedt een breed gamma producten en diensten. Maar niet al die producten op zich leiden noodzakelijk tot winst. De winst wordt beoordeeld op het niveau van de klant, niet op het niveau van de SKU.
 
We hebben de intimacy leider ingeplant tussen de opex-leider en de productleider wat betreft de voorraadrotaties. Doordat hij een grotere complexiteit kent, heeft hij lagere rotaties dan de opex-leider. Zijn prijs zal lager liggen dan die van de productleider, wat hem ertoe aanzet de zaak onder controle te houden.
 
Merk op dat geen enkele van de strategieën gericht is op ‘cash’. Ze moeten allemaal de afweging maken of extra voorraadkosten worden gecompenseerd met hogere marges. Meer voorraad aanhouden is toegestaan. Zolang de marge die per voorraad $ wordt gegenereerd, maar stijgt, gaan we ervan uit dat de financiële markten ons van de nodige cash zullen voorzien. We mogen ook niet vergeten dat we in elke sector leiders tegenkomen in elk van de dimensies. 
Figuur 2 brengt de drie strategische opties in kaart voor de service-dimensie van de supply chain driehoek.
 
Naar onze mening gaat een ware productleider verder dan service door een emotionele waarde te creëren. Omwille van die emotie betalen klanten een dubbele prijs, enerzijds om zich speciaal te voelen, anderzijds om deel uit te maken van de clan ‘die iets speciaals bezit’. Dat is de reden waarom klanten aan de vooravond van een productrelease al bij de deur van de winkel in de rij gaan staan.
Productleiders trekken die emotie nog verder door in het aankoop- en na-verkoopproces. Zo ademen de Apple stores de Apple spirit. Het zijn allerminst goedkope winkels. Ze zijn trendy, spelen in op de emotie van de klant en versterken het clan-gevoel. Over het algemeen verwachten we van productleiders dat ze uitermate servicegeoriënteerd zijn. We hebben hen op de hoogste plaats gerangschikt.
 
We hebben de ‘customer intimacy’ speler boven de ‘operational excellence’ speler gerangschikt. Dat betekent niet dat opex niets om service geeft. We weten immers dat ‘probleemloze service’ een van de belangrijkste aspecten van de opex discipline is. Maar het serviceniveau is wel lager gezien de focus op de kosten. Bij customer intimacy zijn we bereid net die stap verder te zetten voor de klant. We breiden de service uit en zetten daar een prijskaartje tegenover. 
Tot slot hebben we in figuur 3 ook de drie strategische opties in kaart gebracht aan de kostenzijde van de supply chain driehoek.
 
De opex-leider zou de kostenleider moeten zijn. Elke vezel in zijn organisatie is gericht op de laagste kosten. Zijn kostenpositie is de referentie op de kostenas. De extra stap van de ‘customer intimacy speler’ komt met een extra kostenplaatje. Daarom hebben we hem hoger gerangschikt.
 
De productleider, ten slotte, heeft de hoogste kosten. Om iedere keer opnieuw de eerste op de markt te zijn, zijn er aanzienlijke investeringen in R&D nodig. We mogen dan wel het beste product hebben, maar als niemand daarvan op de hoogte is, zal het niet verkopen. Daarom investeren productleiders ook aanzienlijke bedragen in marketing en sales. Op de emoties inspelen, maakt voor de productleiders deel uit van het spel. Behalve R&D en marketing heeft een productleider doorgaans ook de hoogste supply chain kosten. De verkoop van een nieuw product in een nieuwe markt forecasten (bv. de eerste iPad) gaat vrijwel altijd gepaard met een hoge fout. De betreffende supply chain zal focussen op flexibiliteit en niet op efficiëntie. Die flexibiliteit is mogelijk door multi-sourcing, ruime capaciteit, snelle transportmodi, … Die flexibiliteit heeft een prijskaartje. Maar als het product een succes is, zal de prijs die de klant betaalt, tot winstgevendheid voor de productleider leiden. Het is het spel met het hoogste risico. Het hoogste risico leidt doorgaans tot de hoogst mogelijke opbrengst.
Figuur 4 illustreert de resulterende profielen voor de productleider, de customer intimacy leider en de opex-leider. Drie verschillende profielen, waarvan elk van hen volgens Treacy & Wiersema marktleiderschap kunnen verdienen, zolang het maar op een gedisciplineerde manier wordt uitgevoerd. Vandaar de toepasselijke titel van hun boek: ‘De discipline van marktleiders’.
Figuur 5 geeft hetzelfde weer, maar stelt het hier in 3D voor zoals we ook deden in een voorgaande artikel ‘De Best-Practice-Grens bepalen in de 3D Supply Chain Driehoek’. We weten nog dat het oppervlak het ‘Best-Practice-Oppervlak’ was. Ondernemingen op het oppervlak moeten steevast op een van de dimensies inboeten, willen ze op een andere verbeteren. Ondernemingen die zich onder het oppervlak bevinden, kunnen op de drie dimensies tegelijkertijd verbeteren. 
 
Het in kaart brengen op figuur 5 werpt extra licht op de drie opties die voorgesteld worden door Treacy & Wiersema. Het zijn drie strategische opties op het ‘Best-Practice-Oppervlak’.
 
Het ‘productleiderschap’ en het ‘kostenleiderschap’ zijn wellicht het makkelijkste te begrijpen aangezien ze ervoor kiezen uit te blinken in één dimensie van de supply chain driehoek.
Merk op dat we ervan uitgaan dat kosten en voorraad hand in hand gaan. Naast de consumptie van cash vertaalt voorraad zich altijd in de kostendimensie. Voorraad brengt kosten met zich mee voor de opslagruimte, de rente en het risico. Voorraad verbergt ook inefficiënties. Dat is nog een reden waarom een opex-leider beter met minimale voorraden werkt. Customer intimacy is wellicht de moeilijkste. We voegen extra stappen toe, wat extra kosten met zich meebrengt. We moeten ervoor zorgen dat ze ook een meerprijs naar de klant met zich meebrengen. 

Een strategische afweging tussen EBIT en voorraadrotatie

In de voorgaande artikels in deze reeks, ‘De Best-Practice-Grens bepalen in de 3D Supply Chain Driehoek’ en ‘Financiële benchmarking voor voorraadrotaties en werkkapitaal’, hadden we nog steeds de keuze tussen twee eerder scherpe targets voor onderneming 1 in onze benchmark (cfr. figuur 6).
Onderneming 1 kon:
  • ofwel de rotaties versnellen van 3,75 tot ongeveer 4,75 voor een EBIT% van ongeveer 13%;
  • ofwel de EBIT% aanzwengelen tot 20% als de voorraadrotatie rond 3 blijft. 
De keuze tussen de twee is een strategische keuze. Zoals figuur 5 aantoont, is het de keuze tussen een ‘productleiderschap’ en een ‘customer intimacy’ positie.
 
Een productleider zal een uitermate hoge winstgevendheid kennen, zij het met lagere rotaties. Onderneming 1 is van oudsher een productleider. Als de onderneming trouw wil blijven aan haar roots, moet ze het huidige niveau van complexiteit aanhouden en maximaal gefocust blijven op nieuwe producten met hoge marges.
 
Het alternatief bestaat erin te gaan voor een customer intimacy positie. In dat geval gaan we niet voor de nieuwste en meest exclusieve specificaties, maar willen we een select aantal marktsegmenten volledig dekken. Dat doen we deels met onze eigen producten en ontwikkelingen, deels met producten die we aankopen bij partners of via 3rd party manufacturing. Onderneming 1 bevindt zich sinds 2010 op dit pad. Als ze ervoor kiest dit pad verder te bewandelen, zal ze het wellicht extremer moeten aanpakken. Dat betekent stoppen met bepaalde activiteiten die het blijkbaar minder goed doen of die te complex zijn teneinde de voorraadrotatie een boost te geven. De onderneming moet de EBIT% een boost geven door de indirecte kosten  , zoals R&D, te verminderen in lijn met de nieuwe ‘customer intimacy’ positie. Of de EBIT% een boost geven door meer marge te persen uit de bestaande producten.
 
Hoewel de orbit grafieken en de analyses van de EBIT per voorraad $ hebben geholpen om de opties te definiëren, hebben we een strategisch framework nodig om de juiste beslissingen te kunnen nemen.

Sluipend toenemende complexiteit. De kostprijs van complexiteit. Goede en slechte complexiteit.

We kunnen de 3D supply chain driehoek ook gebruiken als we het hebben over complexiteit. Figuur 7 geeft de zogenaamde sluipende toename van complexiteit weer. We stellen vast dat de complexiteit in bedrijven in de loop van de tijd toeneemt. We beginnen producten toe te voegen, we beantwoorden aan specifieke eisen van klanten wat betreft transport, productonwikkeling, enz. Het is de natuurlijke push van sales, marketing, productmanagement, R&D, … om ‘nieuwigheden’ toe te voegen. En als de zaken onder druk staan, doen ze dat doorgaans steeds sneller.
Dat is het ‘trekken aan de service hoek’ dat we introduceerden in het eerste artikel in deze reeks ‘Cash, kosten en services balanceren. De supply chain driehoek’.
 
Heel wat van die extra complexiteit wordt ‘ongemerkt’ toegevoegd, zonder dat er een formele goedkeuring of een beslissingsproces mee gepaard gaat. En als dat wel het geval is, zal het toch nog onopgemerkt gaan omdat het om een geleidelijke evolutie gaat. Het is geen big bang, het is sluipend.
 
Voor een onderneming die aan de best-practice-grens werkt, gaat de extra complexiteit gepaard met extra kosten en extra voorraad. Er is geen andere uitweg. Als de extra complexiteit niet gecompenseerd werd door extra marge, wordt ze beschouwd als slechte complexiteit en zou ze moeten worden geweerd. Als er extra marge is, kan het worden beschouwd als ‘goede complexiteit’. Een belangrijke waarschuwing is hierbij evenwel nodig.
 
We mogen complexiteit namelijk geenszins op een incrementele of opportunistische manier behandelen. Onze salesmedewerker zal ongetwijfeld goed argumenteren hoe die extra complexiteit voor die bepaalde klant door die extra marge zal worden gecompenseerd … Maar we moeten complexiteit vanuit strategisch standpunt behandelen. Het niveau van complexiteit dat wij willen hanteren, moeten we top-down en niet bottom-up bepalen.
 
Als je een opex-speler bent, heb je geen behoefte aan extra complexiteit. Dan volg je best de aanbeveling van Treacy & Wiersema. Je zult enkel slagen door een keuze te maken en door gedisciplineerde uitvoering. Het is misschien wel verleidelijk om wat producten toe te voegen, als het de winstgevendheid ten goede komt, voornamelijk als de zaken onder druk staan. Maar het is de verkeerde strategische keuze. Als je als opex-leider onder druk staat, … doe dan harder je best! Blijf trouw aan jezelf. Ga op zoek naar andere manieren om de kosten te verlagen. Zoals Treacy & Wiersema overtuigend uiteen doen, het moet ingebed zitten in elke vezel van je organisatie. Als dat eenmaal het geval is, is er geen weg terug. Het wordt als het ware je DNA.
 
Als je als customer intimacy-leider of productleider onder druk staat, kom je wellicht in de verleiding de kosten te drukken, productportfolio’s of klantenservice te rationaliseren, … Doe dat niet blindelings. Bepaal welk niveau van complexiteit je nodig hebt om succesvol te zijn als customer intimacy- of productleider. En doe harder je best in de gekozen discipline. Als je je organisatie hebt uitgebouwd om een productleider te zijn, probeer er dan geen kostenleider van te maken. Je zult waarschijnlijk falen aangezien elke vezel in je organisatie gericht is op innovatie, niet op kosten. Vraag je in de eerste plaats af waarom je bent gefaald als productleider. Verander niet van onderwerp. Wat is ervoor nodig om er terug te staan als productleider? Overtuig de aandeelhouders ervan waarom ze trouw moeten blijven en doe die extra investering. Het is niet de makkelijkste manier, maar volgens Treacy & Wiersema is het wel de enige manier.
 
Kortom, als we naar de supply chain driehoek kijken, moeten we in het achterhoofd houden dat de targets voor EBIT en voorraad op elkaar afgestemd moeten zijn. En dat ze ook op onze strategische positionering afgestemd moeten zijn!

We kunnen het volgende besluiten...

De keuze over waar we willen uitkomen met EBIT versus voorraad hangt sterk af van onze strategie. Volgens Treacy & Wiersema moeten we expliciete keuzes maken, willen we succesvol zijn. En we moeten er ten volle voor gaan. Als we die keuzes eenmaal hebben gemaakt, kunnen we later maar moeilijk op onze stappen terugkomen aangezien elke vezel in onze organisatie opnieuw op de vernieuwde positionering afgestemd moet zijn. We drukken graag op de voorraad, maar we mogen er niet te licht over gaan. We moeten ervoor zorgen dat de voorraad is afgestemd op onze EBIT én op onze strategie. 
 Onderwerp: Management (SC) 
Lees Ook
X