Lees Ook

Van strategie tot executie... en omgekeerd?

De visie van PwC op Industrie 4.0

Van strategie tot executie... en omgekeerd?
We leven in een wereld die continu verandert, aan een snelheid die almaar toeneemt. De brandstof voor deze evolutie zijn technische vernieuwingen die voorheen ondenkbare toepassingen mogelijk maken. Binnen de industrie wordt dit omschreven als de 4de industriële revolutie, waarin elke professional voor de uitdaging staat om de transitie naar een digitale wereld aan het juiste tempo uit te voeren: niet te traag, maar ook niet te snel. Dit eerste artikel in een reeks van vier zoomt in op de specifieke moeilijkheden die bedrijven moeten overwinnen. Hoe pak je deze (r)evolutie aan op een gestructureerde manier met acceptabele risico’s?
Om de uitdagingen goed te kunnen begrijpen, moeten we eerst begrijpen waarom we nu  praten over een nieuw tijdperk, en niet gewoon over een logische evolutie van het bestaande.  Figuur 1 toont een overzicht van de verschillende fases die de industrie gekend heeft in haar tot nu toe vrij korte geschiedenis. De rode draad doorheen deze geschiedenis is de noodzaak tot een grotere flexibiliteit en daarmee gepaard gaande verhoging in complexiteit, gedreven door de markten en eindgebruikers van producten en diensten.
Elk tijdperk kan gedefinieerd worden door één enkele uitvinding of één enkel begrip, maar toch is het belangrijk om op te merken dat de overgang tussen twee tijdperken nooit zwart-wit kan worden gedefinieerd. Er is immers een groot verschil tussen de dag dat de stoommachine uitgevonden werd, en de dag dat het een algemeen aanvaarde, wijdverspreide en standaard geïmplementeerde oplossing was.

Wat we vandaag zien gebeuren is te omschrijven als een exponentiële groei van allerlei (digitale) technologieën, die ongekende mogelijkheden bevatten en heel wat zaken die vroeger alleen conceptueel mogelijk waren ook praktisch en economisch uitvoerbaar maken. We staan weliswaar nog maar aan het begin van dit tijdperk, en vele oplossingen zijn nog niet als standaard geïntroduceerd, maar dat is slechts een kwestie van tijd. Een andere vaststelling die je kan maken op basis van Figuur 1, is dat elk tijdperk steeds korter duurt, wat betekent dat in de wereld van vandaag, je steeds sneller op de bal moet spelen om competitief te blijven.
 

De juiste aanpak

Binnen dit referentiekader is het als bedrijf niet gemakkelijk om hierin de juiste strategie te volgen, en is de belangrijkste vraag niet of je hierin moet investeren, maar eerder hoe je dat moet doen. De grootste uitdagingen waar iedereen mee worstelt zijn:
 
1. Het juiste tempo
Het tempo aanhouden is het nieuwe stilstaan, en dus achteruitgaan. Om de verwarring die u ervaart na het lezen van de vorige zin weg te nemen, leggen we dit verder uit. Aan de ene kant moet je voldoende snel op de bal spelen om geen achterstand op te lopen in vergelijking met je concurrenten. Je kan eenvoudigweg niet meer afwachten tot iemand anders een nieuwe technologie helemaal heeft uitgeprobeerd en de kinderziektes eruit heeft gehaald, om dan pas te overwegen of je er in gaat investeren. Het tempo moet omhoog, al zal dat in vele gevallen eerst een cultuurwijziging vragen.
Aan de andere kant is het ook niet de bedoeling overhaast te handelen. Nieuwe technologieën omvatten altijd een zeker risico, en investeren zonder duidelijke toekomstvisie heeft nog nooit in de geschiedenis gewerkt, ook nu niet. De actiecomponent van je strategie wordt belangrijker, omdat je niet jaren moet nadenken over hoe je gaat lopen, maar eerder moet kijken hoe je morgen kan beginnen te stappen.

2. De juiste drijfveren
Waarom zou je je bestaande processen moeten innoveren? Waarom zou wat vandaag goed werkt niet meer goed werken in de toekomst? Het is geen kwestie van alles of niets, je moet vertrekken van de trends in de markt en sector, en jezelf afvragen op welke domeinen verandering vereist is of kijken waar je nieuwe mogelijkheden ziet door het arsenaal aan nieuwe technologieën. Even belangrijk is om te bepalen welk doel je voor ogen hebt. Hoe ga je je business verbeteren? Stap niet in een Industry 4.0 traject omdat je concurrenten het ook doen, vertrek van een duidelijke visie en kies je focusdomeinen waarin je snel resultaat wil boeken. Technologie is een middel, geen doel op zich.

3. De juiste organisatie
Wie moet het Industry 4.0 programma leiden?  Met verschillende functionele managers in de supply chain die elk op zoek gaan naar eigen opportuniteiten, loop je het risico dat iedereen al snel een andere kant uitloopt. Welke competenties heb je nodig om dit soort trajecten tot een goed einde te brengen? In hoeverre is je functionele IT-afdeling uitgerust om naast de steeds complexere technologiekant ook de businesskant te overzien? Het Industry 4.0 team moet een juiste combinatie zijn van de nodige kennis over technologie, businessprocessen en industrie. Dit vereist een verregaande samenwerking tussen verschillende partners die de bedrijfsgrenzen zal overschrijden.   

4. Het juiste budget
In essentie is Industry 4.0 niet anders dan een standaard innovatieproject. Je betreedt onbekend terrein en de vraag is hoeveel risico je bereid bent te lopen. Uiteindelijk is elke business bezorgd om de 'return on investment', wat een zeer normale en gezonde reflex is. Dit mag echter niet leiden tot het vermijden van risico’s, en eerder de kat uit de boom te kijken. Zoals eerder al gezegd, loop je daardoor kans om een onoverbrugbare achterstand met je concurrenten op te lopen. Het juiste budget bestaat niet, maar een weloverwogen strategie met een duidelijk inzicht in de risico’s en een stapsgewijze investering is wel mogelijk.   

Van strategie tot executie... en omgekeerd

Het uitwerken van een Industry 4.0 transformatie is niet eenvoudig, door de uitdagingen eerder beschreven, maar ook door de hoge mate van onzekerheid over waar de nieuwe technologieën ons zullen brengen. Om maar één voorbeeld te noemen: wie had 10 jaar geleden kunnen voorspellen dat de smartphone niet meer uit ons leven zou weg te denken zijn?

1.       Van strategie tot executie
Industry 4.0 staat niet los van de rest van de bedrijfsstrategie, het maakt er integraal deel van uit. Daarom is het zinvol om te starten met het in kaart brengen van waar je staat, welke uitdagingen je ziet maar ook welke opportuniteiten er liggen in de markt. Naast je eigen strategische situatie moet je ook een goed inzicht krijgen in de status van verschillende technologieën: wat kunnen ze vandaag en welke ontwikkelingen zijn in aantocht? Hierna kan je in stap 2 op zoek gaan naar concrete businessonderwerpen die je met behulp van een nieuwe technologie kan gaan verbeteren (denk bijvoorbeeld aan 3D-printing en de impact op je reserveonderdelen supply chain of aan het gebruik van big data analyses om de stap te zetten naar conditiegebaseerd onderhoud). 
Deze cruciale stap legt de link tussen de strategische doelstellingen en de eventuele bijdrage van nieuwe technologieën. Denk hierbij voldoende visionair, maar bepaal ook een duidelijke focus voor je bedrijf. Het eindresultaat is een duidelijke roadmap van initiatieven die allemaal naar eenzelfde doel leiden: de executie van je bedrijfsstrategie.

2.       Van executie tot strategie
Visionaire toekomstbeelden kunnen inspirerend zijn, maar zijn niet voldoende om de massa mee te krijgen, aangezien veel mensen nood hebben aan concrete en tastbare zaken. Daarom is het belangrijk om al vrij snel tot de actiemodus over te gaan. Dit doe je met behulp van concrete pilootprojecten, die als hoofddoel hebben om te exploreren of de toegevoegde waarde kan geïmplementeerd worden en hoe snel dit kan gebeuren. In deze fase is het aangewezen om extra kennis op te zoeken vanuit de technologie of vanuit de business. Zoek naar voorbeelden van anderen, maak het toepassingsgebied voldoende klein om snel te kunnen schakelen.   
Op het einde van het pilootproject maak je een business case op, gebaseerd op realiteit en niet op aannames. Deze empirische manier heeft als voordeel dat je ervaring en kennis opbouwt over de mogelijkheden en beperkingen van een nieuwe technologie, maar houdt ook een zeker risico in, niet elke pilot zal succesvol zijn.

3.       Van strategie tot executie tot strategie tot ...
Uiteindelijk doorloop je de cyclus opnieuw en opnieuw, steeds met iets meer inzicht en kennis. Door de combinatie van een strategisch framework met concrete pilootprojecten, verklein je de risico’s en breng je bovendien de strategie tot leven. Boek kleine successen en bouw daarop verder, toon mensen wat Industry 4.0 kan betekenen voor de business, en vooral ook voor henzelf. Laten we vooral niet vergeten dat het succes van een Industry 4.0 transformatie slechts in beperkte mate bepaald wordt door de technologie zelf, maar vooral door wat de mens ermee doet.
 
 Onderwerp: Supply Chain Management 
Lees Ook
X