Geen alledaagse benchmark

Materials Management Volvo Group (MMVG) is verantwoordelijk voor de wereldwijde aftermarket supply chain planning voor alle productlijnen (vrachtwagens, bussen, grondverzetmachines,…). Een zevental jaar geleden werd het startschot voor Supply Chain Management (SCM) gegeven, een verandertraject waarin de bestaande processen tegen het licht werden gehouden en nieuwe processen werden uitgetekend om de organisatie te ondersteunen in haar groei. Die reorganisatie is momenteel aan de gang, met daaraan gekoppeld een wereldwijde uitrol van SAP.

Zeven jaar na de start van SCM wilde het ­­­– ondertussen deels gewisselde – management de vernieuwde processen opnieuw toetsen aan de realiteit. Al vrij snel besliste MMVG om voor inspiratie een klankbord buiten de eigen sector te zoeken. “In een ander automotivebedrijf zou de openheid per definitie beperkt zijn. Wat we zochten was een bedrijf uit een andere sector met gelijkaardige eigenschappen: een globale scope en strenge aftermarket service levels”, aldus Patrick Schatteman, Director Strategic Planning bij Logistics Services Volvo Group.
 
Daarenboven moest het vooral om een kwalitatieve vergelijking gaan. “Veelal wordt in een kwantitatieve benchmark de meeste tijd gestopt in het juist krijgen van de cijfers en het ‘standaardiseren’ van de KPI’s (Key Performance Indicators) om ze überhaupt te kunnen vergelijken.  Worden op basis van deze cijfers gevoelige besluiten getrokken (bv. een vergelijking van het aantal VTE’s (voltijdse equivalenten) van de ene afdeling t.o.v. de andere productiesite per relevante procesoutput), wees dan niet verrast dat KPI-definities en brondata opnieuw in twijfel getrokken worden met als gevolg: terug naar af.  Erg tijdverslindend”, aldus Bert Praet, senior consultant bij Argutis.   

“Dat wilden we ten alle koste vermijden”, bevestigt Patrick Schatteman. “De manier van werken moest centraal staan in de benchmark. Hoe wordt de beschikbaarheid van spare parts gegarandeerd? Hoe wordt de voorraad onder controle gehouden? Hoe gebeurt de leveranciersopvolging? Welke interfaces zijn er met de klant? Dat soort zaken wilden we vergelijken."

Op zoek naar de juiste deelnemers

De eerste stap, de selectie van benchmarkpartners, is misschien wel de meest kritische stap.  Eens gekozen is de weg terug immers niet evident. “Je hebt maar best een ‘first-time-right’.  De deelnemers moeten voldoende attractief zijn voor elkaar, met bij voorkeur een gelijkaardige maturiteit.  Vooraf moet je met een voldoende kans op slagen het gevoel hebben dat ze van elkaar kunnen leren.  Zeker is dat echter nooit.  Maak daarom van meet af aan duidelijk dat de benchmarkpartners deelnemen op basis van gelijkwaardigheid.  Informatie, rapporten, presentaties moeten in dezelfde mate van openheid uitgewisseld worden.  Meetings en agenda’s worden in consensus opgemaakt en vastgelegd.  In praktijk neemt één partij wel het initiatief en zal die doorgaans het proces en de inhoud van de benchmark sturen”, vertelt Bert Praet.
 
Kandidaten voor de benchmark met Volvo Group kwamen o.a. uit vliegtuigbouw en -onderhoud, services voor exploitatie van olievelden en computer hardware.  Allemaal ondernemingen voor wie het beschikbaar houden van investeringsgoederen van kapitaal belang is.  Uit deze longlist is één bedrijf weerhouden, nl. Service Parts Operations IBM, dat wereldwijd verantwoordelijk is voor voorraadbeheer, magazijnbeheer & transport, repair management voor reserveonderdelen voor Mainframes, Power Products, Storage, Lenovo PC en servers.

Vooral de kwalitatieve aanpak was voor Jaap Hazewinkel, manager of Strategy & Transformation TSS Service Parts Operation bij IBM, doorslaggevend om deel te nemen: “Je spreekt sowieso geregeld met andere bedrijven waarmee je samenwerkt, maar dan is de kans reëel dat een aantal zaken toch net wat mooier voorgesteld worden dan ze in werkelijkheid zijn. Dat was hier niet het geval. De kwalitatieve aanpak – waarbij uiteraard ook de vertrouwelijkheid werd verzekerd– liet toe om ook problemen en uitdagingen in alle openheid te bespreken. Dat was een waardevolle oefening voor beide partijen."

Elkaar leren kennen

Een dergelijke benchmark vraagt een stapsgewijze voorbereiding, beginnend met een helicopterview om vervolgens in te zoomen op het eigenlijke onderwerp, in dit geval supply chain planning.  “We zijn begonnen met het beter begrijpen van de businessomgeving.  Welke producten en diensten worden aangeboden?  Welke service verwachten de klanten en kan je verwachten van leveranciers? Aan de hand van kengetallen ontstaat inzicht in grootteordes en verhoudingen, en een scherper beeld van hoe de benchmarkpartner echt in elkaar zit.  Belangrijk daarbij is de supply chain netwerk-typologie goed te begrijpen”, zegt Bert Praet.
 
Ook een high level scope is belangrijk, zodat men zich tijdens de oefening niet vastrijdt in details.  “Neem de tijd om de bedrijfs- en – in dit traject – de aftermarketstrategie goed te begrijpen.  De ‘Customer Value Proposition’ is de belangrijkste input voor het ontwerp van de organisatiestructuur met bijhorende rollen en verantwoordelijkheden. Vaak blijkt dat de strategie niet voor iedereen helder is en dat ze verder moet worden aangescherpt.  Voor Volvo Group werd tijdens de benchmark een expresbevraging bij het senior management georganiseerd met scoring van het belang van de verschillende supply chain dimensies (Reliability; Responsiveness; Flexibility; Cost effectiveness; Asset Efficiency)."

Elkaar leren kennen

Een dergelijke benchmark vraagt een stapsgewijze voorbereiding, beginnend met een helicopterview om vervolgens in te zoomen op het eigenlijke onderwerp, in dit geval supply chain planning.  “We zijn begonnen met het beter begrijpen van de businessomgeving.  Welke producten en diensten worden aangeboden?  Welke service verwachten de klanten en kan je verwachten van leveranciers? Aan de hand van kengetallen ontstaat inzicht in grootteordes en verhoudingen, en een scherper beeld van hoe de benchmarkpartner echt in elkaar zit.  Belangrijk daarbij is de supply chain netwerk-typologie goed te begrijpen”, zegt Bert Praet.
 
Ook een high level scope is belangrijk, zodat men zich tijdens de oefening niet vastrijdt in details.  “Neem de tijd om de bedrijfs- en – in dit traject – de aftermarketstrategie goed te begrijpen.  De ‘Customer Value Proposition’ is de belangrijkste input voor het ontwerp van de organisatiestructuur met bijhorende rollen en verantwoordelijkheden. Vaak blijkt dat de strategie niet voor iedereen helder is en dat ze verder moet worden aangescherpt.  Voor Volvo Group werd tijdens de benchmark een expresbevraging bij het senior management georganiseerd met scoring van het belang van de verschillende supply chain dimensies (Reliability; Responsiveness; Flexibility; Cost effectiveness; Asset Efficiency)."

Praktisch

Hoe werd de benchmark aangepakt?  Op basis van vragenlijsten werd de nodige informatie verzameld door de benchmarkdeelnemers. Die werd doorgemaild met de mogelijkheid tot een voorafgaande toelichting.  In een conference call werden de topics verder voorgesteld en verklaard.  Meteen werd ook de agenda voor de volgende meeting wordt opgesteld.  Belangrijk is om snel het ijs te breken tussen de participanten en zo tot een soepele ervaringsuitwisseling te komen.

“De rol van Argutis was in feite om de benchmark zo efficiënt mogelijk te laten verlopen en de face-to-face contacten zo goed mogelijk voor te bereiden.  Argutis zorgde ervoor dat zowel wij als IBM het juiste materiaal voorbereidden, zodat geen tijd verloren ging en de juiste informatie gedeeld werd”, licht Patrick Schatteman toe.
 
In een tweede stap werd de nadruk gelegd op processen, systemen en organisatie, wat uiteindelijk de doelstelling was van deze oefening.  Hierbij komen topics aan bod zoals het organogram, functies, taakbeschrijvingen en aantal VTE’s.  Welke activiteiten worden met een wereldwijde of regionale scope uitgevoerd en waarom?  Hebben de organisationele units een lokale vertegenwoordiging of zijn zij gecentraliseerd op één locatie?  “Probeer om tot inzicht te komen door doorheen de value chain de verschillende planningsdiensten te mappen en met elkaar te vergelijken, inclusief de scope van het betrokken departement binnen de groep (schema1).  Om niet te blijven steken in wollig jargon en misverstanden te vermijden, moet je een laagje dieper gaan en duidelijk maken wie verantwoordelijk is voor welke taken. De functie van een materials planner mag dan voor de organisatie zelf heel helder zijn, op zich kan men daar alle kanten mee uit.”
 
“Door voortschrijdend inzicht werden gaandeweg de discussies opener en werd het keurslijf van de vragenlijsten overstegen.  De belangrijkste realisaties van de afgelopen jaren en uitdagingen van de supply chain planning organisaties werden besproken om hieruit te leren.  Het is immers van belang om niet alleen een momentopname te kennen, maar de geschiedenis mee te krijgen van de manier waarop men tot deze organisatievorm is gekomen”, zegt Bert Praet.

Resultaten en conclusies

Materials Management Volvo Group heeft de uitkomst van de ‘onconventionele’ benchmark als inspiratiebron gebruikt voor de Leadership Days waar buy-in werd gecreëerd voor het uittekenen van de nieuwe organisatiestructuur.  De toegevoegde waarde lag niet zozeer in het eindrapport met mogelijke cases, maar vooral in het verwerven van nieuwe inzichten tijdens het benchmarkproces met ‘out-of-the-box-thinking’.  Door het voorbeeld van een werkend concept bij IBM werden twijfels weggenomen om ook deze weg bij Volvo Group in te slaan.  Ook Service Parts Operations IBM kwam tot de conclusie dat er nog opportuniteiten zijn tot verdere optimalisaties : food for thought.

“In feite was het een belangrijke bevestiging – zowel voor onszelf als voor het volledige managementteam ­– dat globalisering en de verdere centralisatie en automatisering van een aantal processen de juiste keuze is voor MMVG. We kunnen nog heel wat voordeel halen door sterker te vertrouwen op de logica, algoritmes en modellen die in het systeem zijn ingebouwd. Tot slot zijn we tijdens de benchmark tot het inzicht gekomen dat onze supply chain organisatie nood had aan een aantal nieuwe functies. Bijvoorbeeld een S&OP-functie op aftermarketniveau”, geeft Patrick Schatteman mee. Ook IBM kijkt tevreden terug op de benchmark. “We hebben snel de juiste toon gevonden om op korte termijn tot waardevolle inzichten te komen. Hoe MMVG het partsmanagement bij zijn dealers aanpakt was voor ons bijzonder leerrijk. Verder is ook gebleken dat het hebben van één systeem voor parts management nog een behoorlijke efficiëntieslag kan betekenen”, zegt Jaap Hazewinkel.


De oefening werd afgewerkt in een intensieve tijdspanne van 7 weken. Een belangrijke voorwaarde voor succes was de senioriteit van de deelnemers. Daardoor kon informatie op een minimum van tijd bij elkaar gebracht worden en kon bijna elke vraag ad hoc beantwoord worden.  Nog een voorwaarde voor succes was de open sfeer van vertrouwen die gedurende de benchmark werd opgebouwd.  Een must aangezien je gevoelige inzichten vrijgeeft, met name het verhaal achter de cijfertjes. “Die openheid was er zeer duidelijk aanwezig, bij beide partijen. Er was immers geen risico dat er gevoelige bedrijfsgeheimen blootgelegd zouden worden. Die openheid, in combinatie met de zeer praktische aanpak van Argutis, was doorslaggevend om in zo’n korte tijdspanne tot zinvolle resultaten te komen”, bevestigt Patrick Schatteman.