Zelfsturende teams, de hype voorbij?

Inmiddels is de geestdrift waarmee het concept initieel werd onthaald flink bekoeld. Heel wat bedrijven botsen immers op problemen bij de implementatie. Ze blijven op hun honger zitten wat resultaten betreft of slagen er niet in een draagvlak te creëren bij de medewerkers. Die laatsten moeten zich uiteindelijk een heel nieuwe manier van werken eigen maken en dat blijkt vaak een struikelblok. Wat in de HR-presentatie voor het management nog veelbelovend klonk, blijkt bijzonder moeilijk om te zetten in de realiteit op de werkvloer. 

​Van Hoecke, van lokale distributeur…

Moeten we zelfsturing dan maar zien als de zoveelste hype die ondertussen alweer overgewaaid is? Een aanwinst voor managementliteratuur maar meer niet? Bij Van Hoecke uit Sint-Niklaas, een grote naam uit de meubelindustrie, meent men in elk geval van niet. 

De familiale kmo werd in 1967 opgericht en opereerde oorspronkelijk als lokale distributeur voor functioneel meubelbeslag van het Oostenrijkse merk Blum. Rond de eeuwwisseling was in distributie een marktaandeel van tachtig procent bereikt en een diversificatie in producten drong zich op. Van Hoecke zag een opportuniteit toen bleek dat klanten in het bestaande aanbod een groot gebrek aan flexibiliteit ervoeren. Het bedrijf groeide uit tot producent van voorgemonteerde houten lades op maat en speelde handig in op de nood aan kleine series en korte doorlooptijden. Recent ontwikkelde Van Hoecke ook een kliklade, die als flatpack kan worden verkocht en getransporteerd en op die manier internationale exportkansen biedt. 

​… naar een ‘human centered’ productiebedrijf

Met de evolutie van de onderneming van zuivere distributie naar productie, ging ook een hele ontwikkeling op het vlak van HR-beleid gepaard. Het bedrijf besloot in te zetten op ‘human centered production’. 
Caroline Hulpiau, teamleider HR bij Van Hoecke, licht toe: “We hebben steeds veel belang gehecht aan de duurzame persoonlijke groei en het welzijn van onze medewerkers. De stuurgroep van Hoecke wilde erover waken dat de onderneming ook als productiebedrijf een mensgerichte organisatie bleef. Wij willen op een goede manier ondernemen. Vanuit het management groeide stilaan het besef dat de traditionele, directieve manier van leidinggeven zijn grenzen had bereikt. De klik werd gemaakt: er moest een vernieuwde aanpak komen.” 

Die nieuwe aanpak werd zelfsturing. “We gaan ervan uit dat elk van de negentig individuele medewerkers mee verantwoordelijk is voor het succes van ons bedrijf”, licht Caroline Hulpiau toe. “We kijken naar de vaardigheden en het ontwikkelpotentieel van onze mensen. We zien de ontwikkeling graag van beneden naar boven gaan, liever dan dat er van bovenaf dingen opgelegd worden.” 

​Geleidelijke invoering

Samen met externe consultants ging Van Hoecke aan de slag. De transitie kwam er heel geleidelijk en iedere stap in het proces ging gepaard met uitgebreide communicatie en verliep in dialoog met de medewerkers. 

Eerst werd zelfsturing op individueel niveau toegepast. Andy Neirynck, teamleider productie, licht toe: “In een eerste fase creëerden we aanspreekpunten of ASP’s. Een eerste ASP was bijvoorbeeld de ASP machine. We leerden de ASP machine aan om zelf kleine problemen met de machines op te lossen, alvorens het probleem te melden en de verantwoordelijkheid door te schuiven naar de technische dienst.” Ondertussen zijn er ook al ASP’s voor opleiding, veiligheid en 5S.

Hoe medewerkers gekozen werden om ASP te worden? “Die keuze hebben we aan de medewerkers zelf gelaten: wens je je talenten te ontwikkelen en meer verantwoordelijkheid op te nemen, dan kan dat. De functie van ASP is sowieso een tijdelijke rol: als het op een gegeven moment niet meer wenselijk is om als ASP te fungeren, dan geven we daar uiteraard gehoor aan. We wilden vooral een flexibel systeem vinden”, aldus Caroline Hulpiau. 
                
Uiteindelijk is de doelstelling dat elke medewerker zich polyvalent op meer dan één werkpost weet in te zetten. Andy Neirynck gelooft sterk in dat principe: “Elke medewerker legt zich toe op één gebied waarvoor hij of zij zelf de verantwoordelijkheid neemt, de kwaliteit bewaakt en beslissingen neemt. Daar worden de medewerkers beter van: sterker, bewuster, verantwoordelijker.” 

​Van individuele zelfsturing naar zelfsturende teams

Ook op het niveau van de teams werden geleidelijk meer principes van zelfsturing toegepast. Andy Neirynck legt uit: “Op regelmatige basis vindt een teamoverleg plaats waarbij alle medewerkers hun eigen inbreng hebben. De lijncoördinatoren modereren en coördineren, maar de inbreng komt van de medewerkers zelf. En wat zien we, ze maken continu suggesties voor de verbetering en optimalisering van onze processen. Daarnaast is er ook overleg over vakantieregelingen en andere zaken.”

Als medewerkers hun eigen ideeën gerealiseerd zien, geeft dat een enorme boost aan de motivatie. Andy Neirynck illustreert met een voorbeeld: “Naar aanleiding van een ergonomiestudie verzamelden we verbetervoorstellen bij de medewerkers. Zo kwam er bijvoorbeeld een aangepaste stoel bij de inspectiepost of pasten we de hoogte aan van de aflegtafels en de omsnoeringsmachines bij de lade-afwerking. Op vraag van de medewerkers kwam er ook een opleiding tiltechnieken. Zo gaan we er samen op vooruit.” 

​Aangepast HR-beleid

Het gebruik van zelfsturende teams heeft duidelijk zijn stempel gedrukt op het HR-beleid bij Van Hoecke. En dat is al merkbaar van bij de fase van rekrutering. Zo nodigt het HR-team alle kandidaat-productiemedewerkers uit voor een uitgebreid gesprek. Het gesprek gaat veel verder dan het klassieke sollicitatiegesprek rond technische vaardigheden. Kandidaten kunnen zich verwachten aan vragen rond eigen voorstellen tot verbetering en optimalisering, wat zij verwachten van leidinggevenden, enzovoort. Naast technische competenties houdt het HR-team vooral rekening met attitude en persoonlijkheid. 

Caroline Hulpiau: “Maar ook na de aanwerving voorzien we in een aangepaste aanpak. Nieuwe medewerkers worden op hun eerste werkdag op sleeptouw genomen door de ASP-opleiding. Ze maken kennis met hun verantwoordelijke en hun collega’s. We hechten er belang aan dat ze zich welkom voelen. Ook daarna is het belangrijk dat ze worden opgevolgd en dat ze weten dat wij voor hen beschikbaar zijn.” 

​Verandering vormt opportuniteit

Bij Van Hoecke ziet men de balans van zelfsturing duidelijk als positief. Is de implementatie dan helemaal zonder slag of stoot verlopen? Caroline Hulpiau nuanceert: “Elke verandering vraagt natuurlijk een aanpassing. Op het vlak van organisatie en taakverdeling is het continu sleutelen en bijschaven. De medewerkers van de technische dienst, bijvoorbeeld, maakten zich er initieel zorgen over dat ze bepaalde taken zouden moeten loslaten. Maar op termijn hebben ze gemerkt dat er op die manier tijd vrijkomt voor andere taken en uitdagingen, zoals het periodiek onderhoud of een grondige uitdieping van een bepaalde problematiek. En dan zien ze de meerwaarde van het systeem in.”

En er schuilt nog een addertje onder het gras. Niet elke medewerker staat immers te springen om meer verantwoordelijkheid te krijgen of heeft daar de capaciteiten voor. Caroline Hulpiau is stellig: “Zij die het wél willen, moeten het ook doen voor hun persoonlijke groei en ontwikkeling en niet omwille van een financiële incentive. Af en toe durven medewerkers dat nog eens in vraag te stellen.” 

​Het verdict van de jury

De concrete resultaten van deze ‘human centered’ aanpak vallen niet altijd even makkelijk te meten. Er is in de beginfase van de implementatie ook geen nulmeting uitgevoerd. Toch is Caroline Hulpiau overtuigd van de positieve impact van zelfsturing: “Er heerst een positief gevoel onder de medewerkers. We merken gewoon dat mensen tevreden en gemotiveerd zijn. We stellen een duidelijke daling in het verzuim vast en ook het verloop is erg laag. Als mensen het bedrijf al verlaten, is dat veelal voor externe redenen zoals een verhuizing of een veranderde privésituatie. De betrokkenheid met het bedrijf is erg groot.” 

​Wat brengt de toekomst?

De komende jaren wil de onderneming de productiecapaciteit nog verhogen met extra machines, verdere automatisering en de optimalisering van de lay-out. Bij Van Hoecke zijn ze ervan overtuigd dat zelfsturende teams deel uitmaken van hun succesformule en daar willen ze dan ook verder op inzetten. 

Een volgende stap in die richting is het bepalen van KPI’s en doelstellingen door de medewerkers en teams zelf. Zo komt het ROI-verhaal voor een stuk bij de medewerkers van het bedrijf te liggen. Caroline Hulpiau besluit: “Verdere feedback geven aan de medewerkers, teamwerking stimuleren en persoonlijke groei begeleiden. Daar zetten we in toenemende mate op in. Het management gaat er alvast verder mee aan de slag.” 

​Kaderstuk: Stevige fundering

Met succes een systeem van zelfsturende teams invoeren, is geen evidentie. De belangrijkste les die Van Hoecke over zelfsturing leerde? Creëer een draagvlak. Kom tot een gezamenlijke visie en doelstelling en vertrek van daaruit om duidelijke afspraken te maken met alle betrokken partijen, van het management tot de medewerkers. 

De sleutel tot een succesvolle implementatie van zelfsturing ligt volgens Caroline Hulpiau en Andy Neirynck in het feit dat de filosofie gedragen wordt vanuit de top van het bedrijf. Het enthousiasme waarmee dat gebeurt, mag bijvoorbeeld blijken uit de infosessies voor nieuwe medewerkers die CEO Peter Van Hoecke zelf geeft. Die betrokkenheid weten medewerkers op prijs te stellen en blijkt essentieel onderdeel van een solide fundering voor het systeem van zelfsturing.