Word waardevol voor je leverancier
Prof. Frank Rozemeijer licht uitdagingen voor inkoop toe
Vroeger had de inkoper vaak heel veel macht in de keten. Stilaan komt daar in veel industrieën verandering in. Als antwoord op het misbruik van de inkoopmacht van grote spelers, zoeken leveranciers naar creatieve oplossingen. Sommigen werken aan hun groei, anderen nemen andere partijen over of ze slaan de handen in elkaar met andere leveranciers. Dat zorgt ervoor dat het aantal sterke leveranciers(groepen) groeit. In die context reikt professor Frank Rozemeijer, NEVI Hoogleraar Purchasing and Supply Chain Management aan de Maastricht University, ons enkele tips aan om zelfs als kleinere speler in de gratie te vallen bij krachtige leveranciers.
Lijdzaam toekijken hoe leveranciers steeds machtiger worden, is in elk geval geen goed idee. Daarom nemen we als inkoper maar beter meteen zelf het heft in handen. Een interessant artikel dat Frank Rozemeijer naar voren schuift is ‘How to negotiate with powerful suppliers?’, in 2015 gepubliceerd door Paranikas et al in Harvard Business Review. Aan de hand van een vierstappenmodel worden verschillende mogelijkheden aangereikt om met de groeiende macht van je leveranciers om te gaan (zie figuur 1).
“Binnen het model word je als inkoper geconfronteerd met een aantal vragen die je jezelf binnen de wijzigende machtsverhouding zou moeten stellen. Een eerste piste is om te bekijken of je meer waarde voor je leverancier kunt genereren, bijvoorbeeld door hem op weg te helpen naar nieuwe markten. Als tweede mogelijkheid kun je ook de manier waarop je inkoopt in vraag stellen. Je zou kunnen proberen er minder leveranciers op na te houden en zo zelf een betere positie bij de overblijvers verwerven”, licht Frank Rozemeijer toe.
“Een derde scenario is om een nieuwe leverancier te zoeken, bijvoorbeeld in een aanverwante markt. Of je wordt je eigen leverancier. Zo heeft Heineken na een conflict over de prijzen met een grote producent van glazen flessen zelf een glasfabriek overgenomen. Toen de producent in kwestie de ernst van deze stap inzag, kwam er opnieuw ruimte om te onderhandelen”, gaat hij verder. “Een laatste optie in het model is om het spel hard te spelen en bijvoorbeeld tijdelijk orders bij de leverancier in kwestie te schrappen. In dat geval loop je – zeker als de tegenpartij heel machtig is – weliswaar het risico dat hij denkt dat hij het ook zonder jou wel zal redden, zodat je die leverancier misschien voor altijd kwijt bent.”
Werk aan je waarde
Aangezien er met het ‘bevechten’ van leveranciers reële risico’s gepaard gaan, is Rozemeijer eerder voorstander van een constructief partnership met je leverancier. Dat vindt ook Kate Vitasek, lead researcher aan de Universiteit van Tennessee, die al heel wat rond partnering met bedrijven heeft geschreven. “Zo stelt ze dat machtige leveranciers machtig zijn omwille van een reden”, licht Frank Rozemeijer toe. Over het algemeen zijn ze heel goed in wat ze doen en bieden ze een product of dienst dat perfect op de markteisen is afgestemd. Ze is er dan ook van overtuigd dat we maar beter een manier vinden om aan die leveranciers toegevoegde waarde te bieden. Zeker in dat soort relaties is het beter te denken in termen van gezamenlijke voordelen dan ‘hard to get’ te spelen.”
Waarde creëren voor je leverancier klinkt mooi, maar de hamvraag blijft hoe je als (kleiner) bedrijf voldoende waarde voor je leverancier kunt genereren.
Prof. Frank Rozemeijer: “Daar heeft John Ramsey, actief aan de Staffordshire University, een aantal interessante stellingen rond geformuleerd. Als bedrijven hun leverancier mild willen stemmen, moeten ze goede manieren vinden om hun aandacht te trekken. Om die reden moeten ze een beter begrip van de noden van die leverancier proberen te krijgen. Supply chain mapping kan in dat kader zinvol zijn. Alleen zo kun je binnen je eigen operaties of gedrag de elementen identificeren die voor de leverancier waardevol zijn. Die elementen kunnen dan worden gebruikt om het gedrag van de leverancier positief te beïnvloeden. Het spreekt voor zich dat je als relatief kleine klant extra sterk uit de hoek zal moeten komen, wil je indruk maken op je leverancier.”
Om bedrijven op weg te helpen, formuleerde Ramsey een lijst van 42 potentiële bronnen die leverancierswaarde kunnen creëren. Uit zijn onderzoek blijkt meteen ook dat kleinere bedrijven heel vaak dezelfde noden en vragen hebben als hun grotere collega’s: 25 van de 42 zijn in feite identiek voor beide types (zie figuur 2). Maar opgelet, het relatieve belang van die elementen zal variëren naargelang de klant in kwestie, het product, de relatieve grootte van de betrokken partijen en de industrie. De uitkomst van elementen die waardevol voor de leverancier zijn, zal dan ook geval per geval variëren.
Uit het onderzoek van Ramsey blijkt dat, hoe groter de ‘supplier value’ is die je als inkoper kunt bieden, hoe waarschijnlijker het is dat je leverancier je als klant zal selecteren of behouden. Bovendien zullen inkopers die hun leverancier die waarde bieden, ook meer kans hebben om een enthousiast en compleet antwoord op complexe vragen te krijgen.
Zit je als klant in een gunstig segment?
Daarnaast is het volgens Frank Rozemeijer zinvol om een beeld te krijgen hoe leveranciers jou als klant segmenteren (zie figuur 3). Uit een onderzoek van PwC blijkt dat slechts 17% van de bedrijven daar een goed zicht op heeft, dus die introspectie is niet iets wat bedrijven systematisch doen. “Het spreekt voor zich dat je bij je leverancier al op voorhand in een veel zwakkere positie zal staan als je als een ‘nuisance customer’ wordt beschouwd, dan wanneer de leverancier in jou een ‘customer of choice’ ziet. Het is dan ook raadzaam om vooraf, via gesprekken en signalen die de leverancier geeft, na te gaan in welk segment je je als klant positioneert. Opgelet, daarbij ga je beter niet al te veel af op de woorden van de immer positief klinkende accountmanager. Het feitelijke gedrag van een leverancier is vaak veelzeggender”, weet Frank Rozemeijer. “Als je als klant erg zwak staat bij een leverancier, valt het te overwegen over te stappen naar een kleinere leverancier, met wie je op gelijke voet. Of misschien zijn er wel manieren om je volumes bij die leverancier te verhogen en zo in een gunstiger segment te raken, om zo meer kans te maken op een écht luisterend oor.”
Voor alle duidelijkheid, het is niet omdat je voor een leverancier aantrekkelijk bent, dat hij ook tevreden is met de relatie. Of een leverancier tevreden is, zal afhangen van een aantal factoren, die de Finse onderzoeker Susanna Maunu samenvatte. Businessgerelateerde drivers voor leverancierstevredenheid zijn met name goede contracten, winstgevendheid, early supplier involvement, continuïteit van de business en een betrouwbare forecasting/planning. Daarnaast zijn er een aantal communicatiegerelateerde drivers, meer bepaald openheid, duidelijke rollen en verantwoordelijkheden, vertrouwen, voldoende feedback ontvangen en gemeenschappelijke waarden en normen.
Belang van de menselijke kant
Maar zelfs al is je klant tevreden – wat uiteraard al een heel goed begin is – dan nog ben je niet zeker dat jij ook een ‘customer of choice’ status hebt. We moeten eerlijk zijn, die positie is maar weinigen gegeven. Uiteindelijk wordt maar een derde van de key accounts beschouwd als een ‘customer of choice’, zo blijkt uit onderzoek van de Procurement Strategy Council. Dat komt neer op ongeveer 5% van alle klanten die de leverancier heeft. Of je ‘customer of choice’ bent, heeft te maken met zowel je aantrekkelijkheid, de tevredenheid en de toegevoegde waarde die je de leverancier biedt.
Prof. Frank Rozemeijer: “Binnen de NEVI leerstoel aan de Universiteit van Maastricht hebben we promotieonderzoek uitgevoerd, gebaseerd op de Social Capital Theory. Daaruit bleek dat, zelfs al zet je als bedrijf heel sterk in op de relatie met de leverancier, dat niet automatisch tot de gewenste voorkeurbehandeling zal leiden. Heel veel zal ook afhangen van de manier waarop je een en ander aanpakt. Bijvoorbeeld van de mate waarin je erin slaagt een klimaat van vertrouwen, loyaliteit en betrokkenheid te creëren. De menselijke klant van de zaak in dit hele verhaal valt niet te onderschatten.”
Samenvattend haalt Frank Rozemeijer een onderzoek van professor Holger Schiele van de Universiteit van Twente aan, dat is gebaseerd op de Social Exchange Theory (zie figuur 4): “Daarbij wordt het belang van een goede wisselwerking tussen leverancier en inkoop nog eens in de verf gezet. Sowieso moet je aantrekkelijk zijn voor de leverancier, dat is de basis. Maakt je performantie vervolgens de verwachtingen waar, dan kan dat tot leverancierstevredenheid leiden. Scoor je zo goed dat je mogelijke alternatieve klanten overtreft, pas dan zal je ook kans maken om een ‘preferred customer’ te worden.”
“Tot slot moeten we beseffen dat je dit hele opwaarderingsproces tijd moet geven. ‘Customer of choice’ word je niet van de ene dag op de andere. Daarvoor moet je strategische keuzes maken, want je kunt uiteraard niet voor elke leverancier die inspanningen leveren. Je moet een pad uitstippelen en doorzettingsvermogen hebben om het hele pad te bewandelen. Cross functioneel werken, creativiteit, een sterk analytisch vermogen en ondersteuning van het topmangement, het zijn allemaal zaken die je aan de dag zult moeten leggen. Het is belangrijk te weten of je die capaciteiten en de nodige achterban hebt. Zo niet, maak je beter eerst je huiswerk vooraleer die weloverwogen gooi naar een bevoorrechte positie bij je leverancier te wagen”, besluit Frank Rozemeijer.
