Van bricks naar clicks

Colruyt Group blijkt uit te blinken in eenvoud wat betreft activiteiten. Het leeuwendeel (77%) van de groepsomzet wordt gehaald uit retail, 17% uit groothandel en foodservice en 6% uit overige activiteiten zoals brandstoffen en alternatieve energie uit windturbines. In 2015-2016 klopte de groep af op 9,1 miljard euro aan omzet en bijna 30.000 medewerkers.  
 
Tijdens ons gesprek legt André Céron de focus op het non-food retail segment binnen de groep, met name Dreamland, Dreambaby en Collishop. Dreamland en Dreambaby zijn met respectievelijk 45 en 24 fysieke winkels én online shops echt cross-channel. Collishop daarentegen is een puur online verhaal, met bijna 400 ophaalpunten en de mogelijkheid tot thuislevering. Alles samen zijn de drie merken goed voor 77.000 SKU’s.
 
André Céron: “Onze roots, dat zijn ‘de bricks’, de klassieke, fysieke winkels. Toen we enkel nog offline verkochten, in een vrij eenvoudige markt, werd onze supply chain beheerst door relatief simpele processen. Het proces dat we doorliepen om vanuit onze strategie een operationele planning op te stellen, vertrok vanuit onze merkenpiramide. Deze visualiseert de merkbelofte en vormt de leidraad voor een strategisch plan. Dat bepaalden we op bedrijfsniveau. Vandaaruit bepaalde elk domein vervolgens zijn eigen afgeleide strategie: aankoop, logistiek, verkoop, … Daarna maakten we ook elk afzonderlijk de vertaalslag naar onze eigen operationele doelstellingen. We handelden als een opeenvolging van gespecialiseerde silo’s en dat werkte in de context van toen.”
 
“Onze missie als logistiek team klonk zoals het wellicht bij veel bedrijven klinkt”, licht André Céron toe. “Samen de juiste producten leveren, op het juiste moment, aan de juiste klant en met een optimaal bewustzijn van klant, kosten en duurzaamheid. Natuurlijk, ten tijde van een distributienetwerk dat louter uit bakstenen winkels bestond, was de supply chain relatief eenvoudig. Het was louter een kwestie van ervoor te zorgen dat de voorraden in de winkels tijdig opnieuw werden aangevuld. Ook onze operationele doelstellingen zagen er toen vrij eenvoudig uit: het kwam neer op een afweging tussen service, kostenstructuur en voorraad. Onze voornaamste ‘driver’ was efficiëntie. We hadden gestroomlijnde processen en te allen tijde een goed overzicht. We functioneerden als een geoliede machine en het werkte. De klanten waren tevreden.” 
 
En toch zagen André Céron en zijn team na een tijdje kleine scheurtjes in het model verschijnen.
A. Céron: “Zelfs al hadden we een duidelijke missie, zelfs al waren onze processen goed uitgewerkt, we hoorden steeds meer kritische geluiden rondom ons. ‘De forecast is niet correct’; ‘We hebben te veel in voorraad’; ‘Wat met de klant?’; ‘Ons service level kan beter’; ‘Logistiek denkt alleen aan cijfers’; ‘Mijn instinct zegt me dat ...’; ‘Logistiek kost handenvol geld’…  Al die uitspraken gaven aan dat er moest worden bijgesleuteld en dat er iets begon te ontbreken.”

En toen kwamen de clicks…

De toevoeging van e-commerce veranderde dat plaatje grondig. “Onze supply chain werd veel complexer, met een netwerk aan distributiecentra en alle links daartussen. Maar ook – en misschien vooral – kwam er heel wat interactie met onze klanten. Klanten met heel wat eisen en verwachtingen. En dus moesten wij ons huiswerk opnieuw maken”, licht André Céron toe.
 
En het is vooral het onvoorspelbare gedrag van klanten dat het moeilijk maakt. André Céron haalt het voorbeeld aan van najaar 2016. “In de maanden oktober en november zien we traditioneel een piek naar aanleiding van Sinterklaas: de verkoop verdubbelt of verdrievoudigt in die periode. Maar wat we afgelopen eindejaar meemaakten, overtrof alles. We zagen onze verkoop de lucht ingaan met een factor ver daarboven. Verantwoordelijk voor die ‘big bang’? Black Friday en Cyber Monday, een compleet nieuw fenomeen op de Belgische markt.”
 
Die onvoorspelbaarheid blijkt inherent aan het online gebeuren.
A. Céron: “Tot vijf jaar geleden (het begin van het online verhaal met Dreamland, nvdr) was het gedrag van de consument vrij voorspelbaar, met de traditionele pieken en dalen in aankoop. Toen we nog volledig offline verkochten, wisten we heel goed wat er zou gebeuren. Iedereen kende de patronen. We konden onze forecast grotendeels op historische data baseren. Sinds de komst van het online luik, moeten we ons jaar na jaar aanpassen.”  
 
En het is ook aanpassen aan de continu veranderende regels van de online markt.
A. Céron: “We ervaren concurrentie van spelers die we niet tot onze traditionele concurrenten rekenen. Wanneer een bedrijf als Zalando bijvoorbeeld ‘next day delivery’ standaard maakt, dan heeft dat ook op ons een effect, ook al verkopen wij helemaal geen kleren. Het verwachtingspatroon van de consument verandert daardoor voor al zijn aankopen. De markt is als het ware een guerrilla geworden: de concurrentie komt van alle kanten, je hoeft niet eens in dezelfde markt operationeel te zijn.”

Onderscheiden van de concurrentie

Om daar als management op in te spelen is een constante uitdaging.
A. Céron: “In het verleden probeerden we elk in ons domein te optimaliseren, maar het is onderhand duidelijk dat dat beproefde recept in de toekomst niet meer zomaar toe te passen valt. Gedaan met de afzonderlijke mission statements, die zijn nu volledig gealigneerd.”
 
En dus was het opnieuw de krijtlijnen uittekenen. “Daarbij is het een absolute noodzaak dat duidelijke keuzes worden gemaakt”, benadrukt André Céron. “Een methodologie die we vaak gebruiken om een strategie voor retail te bepalen, is deze van Tracy & Wiersma (zie figuur 1). Volgens dat schema moet je een keuze maken tussen drie doelstellingen. In welk gebied wil je uitblinken? Product leadership, operational excellence of customer intimacy? Uitmunten in alles is onmogelijk, dus je moet er één kiezen.”

Dat wil niet zeggen dat je de andere doelstellingen moet verwaarlozen. “Ik vergelijk het altijd met het menselijk lichaam: je hebt beide benen nodig om te kunnen wandelen, maar je kan maar één gezicht hebben. De klant gaat jou vooral voor dat ene aspect kennen. We hebben die oefening voor elk van de drie merken moeten maken en de uitkomst was telkens anders. Je moet continu kiezen. Maar pas als je je strategie helder hebt, kun je duidelijke keuzes maken”, weet André Céron. En dus gaan ze bij Colruyt lijn per lijn de bewuste trade-offs overlopen. Een hele boterham.

Impact op logistiek

Wat dat betekent voor de logistiek? “We zijn in een eerste beweging geëvolueerd van logistiek management naar supply chain management. Aan de ene kant hebben we nu de connectie met sales, aan de andere kant met de leveranciers. De tweede fase bestaat in end-to-end supply chain management in samenwerking met onze leveranciers én onze klanten. Dat impliceert niet dat we zomaar alles kunnen doen wat onze klanten vragen. Wat we wel doen, is de dialoog met hen aangaan. Logistiek is niet langer enkel een zaak van efficiëntie. Supply chain staat met levering aan huis op de dorpel van de klant. De klant ziet ons gezicht. Daarmee verandert de ‘mindset’ die nodig is binnen de supply chain organisatie”, merkt André Céron op.

“De impact van de business doelstellingen op supply chain leidt ertoe dat we continu een evenwicht moeten zoeken tussen customer service, kosten en werkkapitaal. En dat evenwicht is anders voor elk van de drie merken.” Eén supply chain concept dat alle business behoeften afdekt, is dus niet langer haalbaar.

Change management

Cruciaal bij al die veranderingen is dat ze begeleid worden door solide change management, een stokpaardje bij Colruyt.
A. Céron: “We hebben op verschillende niveaus consultatieplatformen ingebouwd. Zo organiseren we bijvoorbeeld supply chain training voor het senior management. Daarmee willen we ervoor zorgen dat ze strategische inzichten verwerven in end-to-end supply chain en dat iedereen betrokken is bij wat we doen. Door dat zo aan te pakken, zijn meer en meer mensen ook gaan beseffen dat supply chain een belangrijke succesfactor is.”
 
“Een ander belangrijk element wat we goed in de gaten houden, is de energiebalans van onze mensen. Door onze medewerkers bij de proceswerking te betrekken, houden we de energiebalans in evenwicht. Vroeger werd al vaker naar het management gekeken om procesbeslissingen te nemen. Met onze procesmatige end-to-end benadering gaat het veel meer in twee richtingen en krijgt de input van onze klant een prominente plaats. Lang niet alle beslissingen worden top-down genomen, maar wel daar waar nodig. En dat heeft een gigantische impact gehad op onze mensen en op de cultuur binnen ons bedrijf. Dat uit zich trouwens ook in de competenties die we nodig hebben. Naast vakkennis en experts in processen, hebben we ook meer en meer nood aan experts in relaties: mensen die in de keten kunnen bewegen en verbinden.”

Mission impossible?

Met al die veranderingen en al die verschillende factoren om rekening mee te houden, lijkt supply chain voor sommigen misschien een ‘mission impossible’ geworden. Niet volgens André Céron: “Alles begint bij een focus op strategie. Het is geen doel op zich, maar het laat toe goede keuzes te maken en uiteindelijk richting te geven aan wat je doet. Dat is de sleutel van een goed lopend proces. En in contact blijven met wat rondom je in de markt gebeurt. We hopen natuurlijk altijd dat onze forecast zal overeenstemmen met de realiteit, maar dat is niet langer evident en daarom moet je bereid zijn dingen anders te doen als het zover is. Passie, geduld en aanpassen aan de nieuwe realiteit is de boodschap.”