Lees Ook

Volgehouden veranderingsmanagement vereist

Integrated business planning bij Tereos

Volgehouden veranderingsmanagement vereist
Om zich voor te bereiden op de afschaffing van het quotasysteem voor suikerbieten en glucose-fructosestropen in Europa, besliste Tereos een integrated business planning (IBP) proces in te voeren. Tijdens het afgelopen Supply Chain Innovations event presenteerde het bedrijf de eerste resultaten van het project. De resultaten in bepaalde bedrijfstakken waren aanzienlijk gestegen, maar de verantwoordelijken staken niet weg dat het veel moeite en tijd had gekost om de nieuwe manier van werken in te voeren.
 
Dankzij het nieuwe proces voor integrale businessplanning, IBP, kon Tereos – producent van suiker, glucose, zetmeel en andere voedingsgrondstoffen – zijn focus leggen op die markten die de beste financiële marge zouden verzekeren. “We hebben bijvoorbeeld de laatste tijd gefocust op de productie van de brandstof bio-ethanol (ook in de fabriek in Aalst, vroeger bekend als Amylum) in plaats van glucose. Die beslissing alleen heeft ons een half miljoen euro meer omzet opgeleverd”, vertelt Martin Jubert, head of Supply Chain bij Tereos.

Focus op de lange termijn

De aanleiding voor de investering in een integrale businessplanning was de aangekondigde stopzetting van het Europese quotasysteem voor suiker en glucose-fructosestropen in het najaar van 2017. Tereos is de derde grootste suikerproducent in Europa – ontstaan uit de vereniging van een aantal Franse landbouwcoöperatieven – die van oudsher in de sterk gereguleerde Europese suikermarkt werken. De aangekondigde stopzetting van die quota’s zou daarom een enorme impact hebben op de kern van de activiteiten van de groep. De wijziging zou zowel bedreigingen als nieuwe opportuniteiten met zich meebrengen. Om dat goed in kaart te brengen, wilde Tereos een nieuw maandelijks planningsproces voor de (middel)lange termijn starten dat niet alleen demand en supply balanceert, maar ook alle kosten en opbrengsten over de volledige keten mee in rekening neemt. Daardoor kan de business financieel onderbouwde tactische en strategische beslissingen nemen.
 
Het IBP-project begon in 2015 om klaar te zijn tegen die grote verandering, want dan zou elke producent precies zoveel suiker en glucose-fructosestropen kunnen produceren en exporteren als hij wil. Die situatie kan alle richtingen uit met stijgende of dalende productievolumes, wijzigende verkoop- en aankoopprijzen, een ongekende impact op de marges, een veranderende vraag uit de markt, enzovoort.
 
M. Jubert: “Als voorloper van het IBP-project deden we eerst een eenmalige netwerkoptimaliseringsstudie in samenwerking met Bluecrux. De vragen die we ons stelden, gingen over het ideale productienetwerk op een termijn van zeven à tien jaar, zoals welke investeringen of kostenbeperkingen zijn er nodig? Die netwerkstudie gaf ons bijzonder waardevolle business inzichten en deed ons realiseren dat we dit proces maandelijks moeten herhalen zodat we proactief beslissingen kunnen maken. Het IBP-project was geboren.”
 
IBP is een gedisciplineerd maandelijks proces, waarbij Tereos telkens 24 maanden vooruitkijkt. Het start met het identificeren van nieuwe productintroducties, gevolgd door een analyse van de marktvraag. Daarna worden deze samengebracht met alle supply chain, operations, aankoop en financiële gegevens. Tereos maakt gebruik van een financiële end-to-end optimalisator om tot een financieel optimaal plan te komen. Dat vormt de basis om tactische en strategische beslissingen te nemen in de laatste stappen van het IBP-proces. De belangrijkste achterliggende principes voor de integrale businessplanning zijn de visie op de lange termijn, de focus op de financiële optimalisering en de feedbackloop van genomen beslissingen – alle gebaseerd op één dataset (‘one single version of the truth’)

Samenstelling van het team

Om van IBP een proces te maken dat effectief waarde toevoegt, was het cruciaal dat IBP door het ganse bedrijf werd gedragen. Daarom was er van bij de ontwerpfase een grote inbreng van verschillende departementen in het bedrijf vereist. Het team bestond uiteindelijk uit een vijftiental leden met telkens twee of drie medewerkers uit de verkoop, supply chain, productie, het financiële departement en masterdatamanagement. Vanaf de ontwerpfase tot op het moment dat IBP een volledig gedragen proces werd binnen Tereos zorgde consultingbedrijf Bluecrux voor ondersteuning.
M. Jubert: “Daarbij hebben we ook gelet op de complementariteit tussen de teamleden: jong en oud, met verschillende gradaties van ervaring en een verscheidenheid aan competenties. De leden van het IBP-team werden voor een periode van drie maanden voor de helft van hun tijd vrijgesteld om het proces te ontwerpen. In die periode hebben ze elkaar dan zeer goed leren kennen en begrip gekregen voor elkaars standpunten.”
 
Martin Jubert ging al snel inzien dat IBP in de eerste plaats een proces en mindset is. Daarom is de belangrijkste pijler voor een succesvolle implementatie een goed procesdesign dat is aangepast aan de business en de noden van het bedrijf. Die principes werden gebundeld in een ‘playbook’. Op de tweede plaats is een organisatie, in lijn met het IBP-proces, cruciaal. Zo moet bijvoorbeeld een end-to-end proces logischerwijs worden ondersteund door een planner die een end-to-end beeld heeft over de hele keten. Een tool staat voor Tereos op de derde plaats en moet het proces ondersteunen in plaats van omgekeerd. Een tool is evenwel wel vereist om effectief financieel te kunnen optimaliseren. Daarom ging Tereos een cocreatietraject aan met Bluecrux om zelf een end-to-end financiële optimaliseringstool te ontwikkelen om de supply stap van het IBP-proces te ondersteunen.
 
Binnen Tereos was het de CEO die het meest in de kracht van IBP geloofde. Nochtans koesterden sommige anderen uit het managementcomité aanvankelijk enige scepsis over de toegevoegde waarde. Het projectteam had daarbij de taak de hele bedrijfstop van de waarde van het IBP-proces te overtuigen en slaagde daarin met een interactieve sessie waarbij het management zelf in de huid van de proceseigenaren stapte. De scepsis ruimde dan ook snel plaats voor positieve vooruitzichten.

Verandering afdwingen

Na de ontwerpfase werd het projectteam omgevormd tot een procesteam dat de veranderingen in de organisatie zou uitdragen.
M. Jubert: “Vanuit de projectwerking was al snel duidelijk geworden wie de leidersfiguren op de verschillende onderdelen waren. Zij hebben dan elk deelproces – vraag, aanvoer, reconciliatie, managementrapportering – getrokken. In de eerste plaats hebben zij door hun voorbeeld de andere betrokkenen in het traject meegenomen. Dat neemt niet weg dat we ook opleiding hebben voorzien voor de ‘change agents’ die in de organisatie het voortouw namen bij de invoering van de nieuwe manier van werken. We hebben daarbij de MountK methodologie van Bluecrux toegepast, die specifiek gericht is op de invoering van veranderingsmanagement in de ruime organisatie. In die methodologie zetten we stappen waarbij we onder andere een ‘sense of urgency’ creëren om de bereidwilligheid van alle medewerkers te verkrijgen zodat ze ook meewerken aan de nodige veranderingen. Daarbij was ook de communicatie erg belangrijk. Via verschillende kanalen hebben we artikels, interviews en cartoons verspreid om de boodschap te blijven verkondigen.”

Crawl. Walk. Run!

“Bij de implementatie hebben we een stapsgewijze aanpak gevolgd waarbij we maandelijks een nieuwe stap aan het proces toevoegden. Vooraf werden de doelstellingen bepaald en maandelijks volgde het team dat nauwgezet op. Het dashboard met die metingen is voor het IBP-team een cruciale tool. Het gevaar bestaat anders altijd dat het team de laatste stap niet zet en dus ook niet de volledige resultaten behaalt”, weet Martin Jubert.
 
IBP is intussen uitgegroeid tot een proces waarbij er maandelijks vergaderingen tussen verschillende stakeholders uit de diverse afdelingen plaatsvinden om de evoluties in de markt en in het bedrijf te evalueren. Het is belangrijk dat daarbij de verschillende visies met elkaar worden geconfronteerd om een consensus te creëren tussen bijvoorbeeld verkoop en productie. Het maakt ook dat de operationele verantwoordelijken erkennen dat de financiële controllers een volwaardige bijdrage betekenen voor een betere rentabiliteit van hun processen.

Meer omzet

Intussen kan de organisatie ook al een aantal resultaten van de geïntegreerde businessplanning voorleggen. De keuze om ethanol te produceren, is al aangehaald. Voor een producent van voedingsgrondstoffen betekende het een grote stap om op de productie van een brandstof te gaan focussen in plaats van op een voedingsingrediënt, maar het heeft wel een enorm verschil in de omzet als resultaat. Een half miljoen euro omzet blijft significant.
M. Jubert: “De volgende belangrijke beslissing die we moeten nemen, is de keuze tussen tarwe of mais als grondstof. Beide kunnen worden gebruikt voor de productie van zetmeel en andere ingrediënten, maar de kosten kunnen erg uiteenlopen. Ook bekijken we nu een nieuwe investering in een van onze fabrieken.”
 
Martin Jubert deelt ook mee wat de belangrijkste conclusies zijn uit de eerste ervaring met IBP. Om te beginnen benadrukt hij het belang van de langetermijnvisie. Hij heeft ervaren dat een organisatie een heel sterke neiging heeft om toch maar resultaten op de korte termijn te boeken. Maar om in een productieorganisatie echt verandering te creëren, is nu eenmaal veel tijd nodig. Pas daarna kunnen ook de resultaten komen. Als tweede punt wijst hij op het belang van de kwaliteit van de masterdata. Het blijkt een erg intensieve opdracht om de integriteit van die gegevens te bewaren. Hij heeft aan den lijve ondervonden hoe moeilijk het is beslissingen in de hele organisatie door te drukken. De weerstand tegen verandering steekt toch af en toe de kop op. Ten slotte kan hij niet genoeg benadrukken hoe belangrijk rapportering en goed gestructureerde informatie zijn om die planning te kunnen sturen. De voortdurende vergelijking van de vooropgestelde doelstellingen met de actuele resultaten vereist dat het proces een gesloten cirkel vormt.

Extra info

Tereos Starch & Sweeteners

Tereos draait een jaarlijkse omzet van 1,5 miljard euro met 1800 medewerkers. Het bedrijf beschikt over tien fabrieken in Frankrijk, België, het Verenigd Koninkrijk, Spanje, Italië en Oostenrijk. Daar produceert het jaarlijks 1.850.000 ton zetmeel en zoetstoffen, 500.000m³ alcohol, 240.000 ton proteïnen en 1.300.000 ton vezels.

 
X