Samenwerking tussen planners en machines maakt het verschil
Lora Cecere pleit voor geïntegreerde en autonome supply chain
“Nooit eerder zag ik dit niveau van technologie.” Tot zover het goede nieuws volgens supply chain goeroe Lora Cecere, want ze vervolgt: “Helaas zijn bedrijven en hun medewerkers niet klaar voor al die nieuwe technologieën.” Tijdens de user conference van Anaplan in Las Vegas geeft Lora Cecere in haar manifest voor verandering aan welke richting de supply chain moet uitgaan en welke rol planners in de digitale transformatie moeten hebben. Ze ijvert voor zichtbare processen en voor afdelingen die in vertrouwen met elkaar samenwerken om te anticiperen op de behoeften van klanten. Planners moeten zich openstellen voor nieuwe technieken en samenwerken met machines, zodat ze continu van elkaar kunnen leren.
Hoe ervaart Lora Cecere de supply chain vandaag? “We zien dat 90% van de bedrijven, fabrikanten, groothandelaars en retailers in de problemen zitten. Ze vinden het moeilijk om de juiste marges te hanteren, hebben moeite met het retourbeleid en hebben het door de dichtslibbende wegen lastig om te voorspellen wanneer de transporten zullen aankomen. De bedrijven weten dat er zoiets als ‘supply chain risk’ bestaat, maar slechts een derde beschikt over what-if-scenario’s. Als ze naar hun voorraden kijken, dan stellen ze vast dat de ‘long tail’ enorm toeneemt, waardoor meer en diverse nicheproducten op voorraad moeten liggen, naast een kleiner aantal hoofdproducten. Optimaliseringstools werden traditioneel lineair geprogrammeerd, terwijl er nu met het gebruik van gestreamde en ongestructureerde data nood is aan een niet-lineaire relatie. Hoe dan ook, het belang van een optimaal voorraadbeheer neemt almaar toe.”
In figuur 1 toont Lora Cecere aan welke elementen onze supply chain bedreigen. Productkwaliteit en supply chain visibiliteit blijven een hoog risico vormen, al neemt het wat af tegenover vijf jaar geleden. Minder groot, maar met fundamentele impact op onze supply chain, zijn de economische onzekerheid, de hoge schommelingen in de vraag en de leveranciers. Zullen die laatsten ons blijven beleveren, kunnen ze overleven? De klassieke supply chain risico’s die klein zijn, maar toch voor problemen kunnen zorgen, zijn natuurrampen, problemen met outsourcen en wijzigende geopolitieke situaties. Toenemende risico’s zijn computerbeveiliging, globalisering, naleving van de regelgeving en complexiteit van operaties.
De sleutel om met die risico’s om te gaan is een uitgekiend netwerkdesign, forecasting, planning en voorraadbeheer. Maar dat is geen evidentie.
Lora Cecere: “Ik heb met zo’n 600 bedrijven gewerkt en slechts 12% van de bedrijven presteert beter dan hun concurrenten als het over operationele marge tegenover de voorraadcyclus gaat. Bedrijven hebben dus echt wel nog meer problemen dan ik dacht. Het is zoals een kauwgom die aan je schoen plakt: het lukt maar niet om hem te verwijderen. Zo slagen bedrijven er ook niet in om rendabel te zijn en te groeien, rekening houdend met de complexiteit van de hele voorraadketen.”
Het belang van zichtbare processen
In de traditionele supply chain wereld zijn de verschillende processen zoals verkoop, levering, productie en planning van elkaar gescheiden. De bedrijfswereld denkt in silo’s, waardoor bedrijven te weinig aanvoelen wat er in elke afdeling gebeurt en ze bijgevolg te traag reageren op veranderingen. Onderzoeksbureau Supply Chain Insights ging bij producenten en groothandelaars na hoe belangrijk zij het vinden dat twee afdelingen met elkaar samenwerken en hoe goed de samenwerking tussen die afdelingen volgens hen verloopt (zie figuur 2). Uit het onderzoek blijkt dat gebruikers het belang van de samenwerking steevast hoger inschatten dan dat er effectief wordt samengewerkt. De prestatiekloof tussen marketing en operaties loopt zelfs op tot 53%. Om te kunnen groeien moet die kloof worden gedicht.
Bedrijven kunnen die kloof dichten door de hele supply chain te doorgronden, de afdelingen via horizontale processen op elkaar af te stemmen en de verschillende activiteiten zichtbaar te maken. Kosten moeten evenzeer zichtbaar zijn. Lora Cecere vergelijkt kosten beheren met de tienkamp: “Je hoeft niet in elke discipline te winnen om eindlaureaat te zijn. De laagste productiekosten, transportkosten en inkoopkosten leiden dus niet automatisch tot de laagste totale kosten. Als bedrijfsleider moet je wel het einddoel voor ogen houden en de kosten van de verschillende afdelingen van je bedrijf kennen. Slechts 29% heeft zicht op de totale kosten, maar als je de kosten niet kent, dan is het moeilijker om beslissingen te nemen. Bovendien moeten alle kosten gekend zijn om software zoals Anaplan optimaal te kunnen inzetten, zodat de statistieken op elkaar kunnen worden afgestemd.”
Die visibiliteit vraagt een verandering in management, want uit onderzoek van Supply Chain Insights blijkt dat fabrikanten, retailers en groothandelaars het belang van transparantie van verschillende processen hoger inschatten dan ze volgens hen in werkelijkheid zijn (zie figuur 3). Zo vindt bijna iedere respondent het belangrijk dat de processen binnen transport en logistiek transparant zijn. Maar de werkelijke prestatie wordt slechts op 53% ingeschat. De visibiliteit moet dus beter en dat kan via digitale transformatie.
Hoe anticiperen op schommelende consumentenvraag?
In haar manifest voor verandering heeft Lora Cecere het over ‘next-generation thinking’. Daarin benadrukt ze het belang van ‘outside-in’ processen, gesynchroniseerde processen en niet-lineaire processen. Daarover verder meer. Ze heeft het ook over de ‘connected supply chain’, wat inhoudt dat reacties op veranderingen intelligent moeten worden gestuurd. Dat kan door gebruik te maken van alle data die voor handen zijn, ook de ongestructureerde data. We evolueren naar waardenetwerken, waarin datagedreven inzichten bedrijven de mogelijkheid bieden om hun activiteiten te organiseren naar de voorkeur van de klant (outside-in). Ondernemingen zijn flexibeler en kunnen alle beschikbare gegevens van om het even welke bron gebruiken om ‘bijna’ real-time beslissingen te nemen.
L. Cecere: “De traditionele supply chain focust op de onderneming en zelden op wat er rond gebeurt. Vandaar dat jarenlang de ‘inside-out’ of ondernemersbenadering werd gehanteerd. Die gaat ervanuit dat wat wordt besteld, overeenkomt met de effectieve vraag. Daarbij ondersteunen ERP-systemen interne, gestandaardiseerde processen en zorgen ze voor efficiëntie. Maar buiten het bedrijf om beweegt er van alles, zeker als je rekening houdt met de vele handelspartners en de verschillende regio’s waar je opereert en goederen verkoopt. De inside-out benadering is gefocust op de eigen organisatie, mist een beeld van die veranderingen, kan er desgewenst moeilijk aan tegemoet komen en is dus weinig flexibel. De outside-in of consumentenbenadering daarentegen probeert flexibel te zijn en snel in te spelen op de veranderende noden van de consument. De benadering is ontworpen rond consumenten, leveranciers en logistieke dienstverleners. Ze gebruikt daarbij data van verschillende bronnen om de vraag aan te voelen.”
De combinatie van de inside-out en outside-in benadering leidt volgens Lora Cecere tot een geïntegreerde supply chain. De ondernemingsbenadering waarvoor je als bedrijf in een ERP investeerde, is volgens haar een eerste noodzakelijke stap om verder te bouwen aan de consumentenbenadering. Die laatste kan enkel succesvol zijn als de processen efficiënt en geautomatiseerd verlopen en dit doorheen de hele supply chain, zodat een nauwe samenwerking mogelijk wordt. “Daardoor zal je ook beter begrijpen waar de materialen zijn om je product te maken, waar je product zich bevindt en waarom er vertragingen zijn in het verladen.”
Een andere stap richting een geïntegreerde supply chain zijn gesynchroniseerde processen. “Het ideaalbeeld is dat handelspartners informatie met elkaar uitwisselen over hun plannen, hun voorspellingen en de status van hun voorraad en van hun bestellingen”, meent Cecere. “Dankzij die visibiliteit door de hele voorraadketen kunnen vraag en aanbod over tijd en ruimte op elkaar worden afgestemd, wat leidt tot meer efficiëntie. Retailers willen bijvoorbeeld informatie krijgen van producenten, zodat ze kunnen inschatten wanneer producten bij hen zullen aankomen. Producenten krijgen dan weer graag de plannen en voorspellingen van retailers om hun capaciteitsbeslissingen op meer dan enkel orders te kunnen baseren. Het gaat erom dat alle partners in vertrouwen met elkaar samenwerken en elkaars taken en verantwoordelijkheden kennen. Zo kan elke partij sneller reageren wanneer zich bij een van de partners een storing voordoet.”
Bij supply chain synchronisering wordt ernaar gestreefd het exacte aantal goederen te produceren dat nodig is om aan de vraag te beantwoorden. Hetzelfde geldt voor de personeelsbezetting in de organisatie.
Enerzijds is er de voorraadoptimaliseringstechnologie, waarbij bedrijven de voorraadniveaus uitbalanceren afhankelijk van wat de klant nodig heeft. Marktvoorwaarden zoals economische factoren, relaties tussen leveranciers en fluctuerende en seizoensgebonden vraag worden allemaal opgenomen in de voorraadoptimaliseringssoftware, waardoor een meer accurate voorraad kan worden aangehouden en meer omzet kan worden gecreëerd. Klanten vinden de producten die ze nodig hebben en de organisatie belevert hen via het meest optimale kanaal.
Anderzijds is er de workforce management applicatie die kijkt naar tijd en aanwezigheid van het personeel, de planning, het talent en de intensiteit van de arbeid. Via de applicatie zijn bedrijven er zeker van dat ze het juiste aantal medewerkers tewerkstellen en dat zij een haalbaar aantal taken per dag verrichten. De software helpt de kosten te reduceren, aangezien de goederen kunnen worden geproduceerd, verpakt en verscheept met het juiste aantal mensen.
Verder noemt Lora Cecere de nood aan niet-lineaire optimalisering, wat nu nog maar zelden wordt toegepast. “Op dit moment beschikken de meeste bedrijven over een lineaire optimaliseringstool. Op zich niet verkeerd, maar dat werkt enkel goed bij grote volumes en voorspelbare artikelen. Vandaag verwachten consumenten echter steeds meer speciale producten, het liefst zelfs op maat gemaakt, waardoor het assortiment moet worden uitgebreid. De long tail wordt almaar belangrijker, maar producten die daartoe behoren zijn complexer, waardoor een niet-lineair systeem zich opdringt. Machine learning en artificiële intelligentie maken het mogelijk automatisch allerlei patronen in de vraag te analyseren. Maar als forecaster en planner zullen we wel vertrouwen moeten hebben in de systemen. We komen zo snel in de verleiding gegevens zelf te bewerken.”
Samenwerking tussen planners en machines cruciaal
In geen enkele van bovengenoemde veranderingen mag de rol van planners worden onderschat. Er bestaan veel goede planningsystemen, maar voordat bedrijven voor een van die systemen kiezen, moeten ze de planners consulteren en samen met hen bekijken welk planningssysteem voor hun bedrijfstak geschikt is en bruikbaar is.
L. Cecere: “Ik heb al samengewerkt met bedrijven die zeshonderd planners hebben en met bedrijven die één planner hebben, met globale en met regionale bedrijven. Planning kan echt niet worden veralgemeend en maakt wel degelijk een verschil uit. Vandaar dat het cruciaal is dat planners de tijd krijgen om te plannen en in een organisatie werken die planning waardeert.”
De planningssoftware die bedrijven inzetten, maakt al jaren gebruik van beschrijvende analyse, die weergeeft wat er in het verleden is gebeurd of wat nu aan het gebeuren is. De gegevens worden manueel ingevoerd en geanalyseerd. Die beschrijvende analyse vormt de basis voor voorspellende analyse, die een stapje verder gaat en probeert te voorspellen wat het meest waarschijnlijke toekomstscenario is en welke impact het zal hebben op het bedrijf. Om de data te analyseren maakt ze gebruik van statistiek, machine learning en artificiële intelligentie.
Nog een niveau hoger is er de ‘prescriptive’ analyse, die vooral uitzoekt waarom iets zal gebeuren en hoe daar eventueel voordeel kan worden uitgehaald. Geavanceerde ‘business analytics’ levert informatie aan en zoekt naar opportuniteiten om door samenwerking meer bedrijfswaarde te creëren. Het hoogste niveau is de cognitieve analyse, die op een hoog geautomatiseerde manier naar optimaliseringsoplossingen zoekt om op een intelligente manier op veranderingen te reageren. De interactie tussen computer en mens zorgt ervoor dat er onderling kennis wordt uitgewisseld, waardoor beide slimmer worden.
“Ik zie een wereld voor me waarin cognitieve machines bijleren terwijl wij aan het slapen zijn”, droomt Lora Cecere hardop. “De volgende ochtend krijg je een lijst van wat de machine ’s nachts heeft aangepast en aanbevelingen die jij als planner kunt doorvoeren. Toen ik nog planner was, haalde ik een kop koffie, werkte de uitzonderingen weg en tegen de middag kon ik eindelijk aan de volgende planningsronde beginnen, zo lang duurde het om uitzonderingen te elimineren.”
De evolutie van descriptieve naar cognitieve analyse kan dus een enorme tijdsbesparing teweegbrengen en is noodzakelijk om een autonome supply chain uit te bouwen. Aangezien de analyse niet louter meer is gebaseerd op gestructureerde gegevens en door machines wordt geanalyseerd, neemt het belang van heldere gegevens toe.
L. Cecere: “Een van de bedrijven waarmee ik werk, huurde eerst het consultancybedrijf McKinsey in om hun master data proper te maken, vooraleer ze de extra digitale transformatie doorvoerden. Dat is een prachtig voorbeeld van master data management, een cruciaal aspect als we de mogelijkheden van machine learning en artificiële intelligentie optimaal willen benutten.”
Lora Cecere maant planners aan om een lijst op te stellen van alle mogelijke data, het traditionele gedachtegoed bij vele CEO’s uit te dagen en nieuwe vormen van planning uit te proberen. Ze raadt ook aan software te gebruiken die in de cloud werkt, zodat de data zich op een veilige manier door de waardenetwerken kunnen bewegen. De opbouw van planning moet van begin- tot eindpunt veranderen (zie figuur 4).
L. Cecere: “Het begint met de input van gegevens die rechtstreeks komen uit de markt die jij als bedrijf voor ogen hebt. Die gegevens worden niet meer door lineaire systemen, maar door allerhande machines geanalyseerd, waardoor je de wensen van de consument en de problemen in de hele voorraadketen beter aanvoelt en erop kunt anticiperen. De digitale transformatie is voor ons een kans om continu te leren. Het is tijd om die digitale stroom te volgen en optimaal in de supply chain in te zetten, over alle afdelingen en handelspartners heen.”
Extra info
Bio Lora Cecere
Lora Cecere heeft ruim veertig jaar ervaring in supply chain management. Zo was ze acht jaar lang verantwoordelijk voor de Marketing en Selling Supply Chain Software bij Descartes Systems Group en Manugistics en voerde ze vijftien jaar de Manufacturing en Distribution operaties uit voor onder meer Procter & Gamble. Zeven jaar werkte ze als ‘industry analyst’ voor onder andere Gartner, waarna ze in februari 2012 haar eigen onderzoeksbureau, Supply Chain Insights, oprichtte. Haar bedrijf brengt supply chain inzichten bij via onderzoek, maandelijkse webinars, opleidingen en het jaarlijkse evenement ‘Imagine the Supply Chain of the Future’. Verder schrijft Lora Cecere columns voor Forbes, is ze actief op LinkedIn en blogt ze één tot drie keer per week op haar eigen blogplatform ‘Supply Chain Shaman’.
