Lees Ook

Evolueren naar een rendabele online logistiek

Strategy& helpt bedrijven de kosten van de hele keten in kaart te brengen

Evolueren naar een rendabele online logistiek
E-commerce heeft bij consumenten torenhoge verwachtingen gecreëerd over de levertijden. De vraag naar een snelle en bovendien vaak gratis levering doet de online retailers de das om. Het is moeilijk winst te boeken met e-commerce. Sterker zelfs, heel wat online retailers hebben nog nooit winst gemaakt. Aan de basis liggen logistieke problemen en kosten die vaak onvoldoende gekend zijn, laat staan worden doorberekend. Bedrijven moeten beseffen dat het producttype en de productwaarde een invloed hebben op de leverwijze, maar ook op de manier waarop goederen worden opgeslagen en verpakt. Ze moeten de kosten van elke stap in de supply chain in kaart brengen en analyseren. Om hen daarbij te ondersteunen, werkte PwC’s Strategy& een slim stappenplan uit dat werd gepubliceerd als ‘Solving the online logistics dilemma – a practical guide towards profitability’.
Sinds de komst van het internet is online retailverkoop big business. Volgens E-commerce Europe heeft de e-commerce in 2015 in Europa alleen al inkomsten van 530 miljard euro bereikt. Een studie van PwC uit 2017 toont aan dat 60% van de consumenten online winkelen verkiezen boven fysieke winkels als het gaat over producten als boeken, muziek, films en video games. Voor mode gaat het over 40% en voor groenten is dat 23%. Die gigantische online markt brengt hoge inkomsten met zich mee, waardoor veel bedrijven zich richting e-commerce begeven. Maar in hun haast om op e-commerce in te zetten, schatten ze de complexe en dure logistiek verkeerd in. Ze beloven hun klanten een gratis en snelle levering en dat creëert torenhoge verwachtingen, verwachtingen waar bedrijven financieel moeilijk aan uitraken (zie figuur 1). Een recente enquête van PwC toont aan dat 91% van de Duitse online kopers verwachten dat hun bestelling gratis wordt geleverd.
 
Een recente Strategy& benchmarking analyse van Europese retailers toont met enig optimisme aan dat om break-even te zijn er 3,5 euro moet worden gerekend als cost-to-serve per eenvoudige zending. In deze zijn de cost-to-serve de logistieke kosten vanaf het ontvangen van de goederen in het warehouse tot de levering bij de klant. Uit een andere studie van Strateg& blijkt dat meer dan 80% van de luxemerken winstgevende online activiteiten hebben. Voor mode-artikelen haalt minder dan 50% winstgevendheid en bij levensmiddelen zakken we tot minder dan 10%.
Er bestaat geen voor iedereen geldende oplossing om een succesvolle online business op te zetten. Daarom ontwikkelde PwC’s Strategy& een stappenplan om bedrijven hierbij te helpen. Het plan bestaat uit zes sleutelelementen (zie figuur 2).

Aangepaste klanteninterface

Er kan op drie manieren aan online business worden gedaan. De pure vorm is die van bedrijven zoals Amazon en Coolblue, waarbij er geen fysiek gebouw meer aan te pas komt. Een tweede manier is de traditionele retailer die naast zijn winkel ook een online verkoopkanaal toevoegt. De Duitse elektronicaketen MediaMarkt is daar een voorbeeld van. En dan zijn er nog fabrikanten van merken zoals Nike of Estée Lauder die nu via het web verkopen.
 
Bij om het even welke vorm van onlinehandel is het van belang hoe het product bij de eindgebruiker terechtkomt. Lever je het product aan de deur af of pikt de consument het in een winkel of bij een locker op? Afhankelijk daarvan moet je een andere voorraadaanvullende infrastructuur bouwen die een kostenefficiënte verkoop ondersteunt.
 
De leversnelheid en de ophaalplaats beïnvloeden de logistieke vereisten en de kosten. Veel bedrijven willen hun klanten een perfecte allesomvattende koopervaring aanbieden. Het is echter vaak interessanter om niet alle levermogelijkheden aan te reiken. Het type product dat je verkoopt, kan de levermogelijkheden die je aanbiedt, beïnvloeden.
Bedrijven die goedkope artikelen zoals levensmiddelen of simpele T-shirts verkopen, zullen het moeilijker hebben om hoge leverkosten aan te rekenen. Voor hen is het dus logischer om de producten door de consument te laten oppikken. Zo vermijden ze de last-mile kosten.
 
Wanneer consumenten een product van een duur merk kopen, zullen ze een betere service verwachten. Het product wordt in dat geval dus beter aan huis geleverd. Bovendien betekenen de verzendingskosten maar een fractie van de waarde van het product. Het komt er dus op aan te onderzoeken welke leverservice zinvol is voor een bedrijf, zonder daarbij de kosten uit het oog te verliezen. Het type product, de productwaarde en de service die de consument verwacht, zijn de belangrijkste factoren.

Een mooi voorbeeld is Emmasbox, een Duits bedrijf dat in 2013 werd opgericht. De onderneming uit München biedt lockers aan voor voedings- en niet-voedingsretailers. Michael Reichelt, de stichter van Emmasbox, denkt dat consumenten in de toekomst een kleine 50% van hun bestelde boodschappen via lockers zullen oppikken. “Veel consumenten willen niet op een bepaald uur thuis hoeven te zijn voor hun levering. Ze vinden het gemakkelijker om tijdens hun rit naar huis spontaan een bestelling op te halen.”

Hij beseft ook dat retailers eerst de noden van online kopers moeten begrijpen om rendabel te zijn.

Optimale opslag

Om te bepalen waar goederen moeten worden opgeslagen en aangevuld, zijn opnieuw het soort product en de waarde van het product van belang. Artikelen met een hoge waarde en een relatief kleinere grootte, zoals luxegoederen, zouden op een meer gecentraliseerde locatie moeten worden opgeslagen. Bij die goederen wegen de kosten van de voorraad en het werkkapitaal zwaarder door dan de transportkosten. 
Producten met een lagere waarde, maar volumineuzer, moeten dichter bij de klant worden opgeslagen. Hetzelfde geldt voor producten met complexe leververeisten zoals (temperatuurgevoelige) voeding. Bij dergelijke goederen zullen de transportkosten al snel de opslagkosten overstijgen.
Als producten klein zijn en ook een kleine waarde hebben, zoals doe-het-zelfproducten en sommige kleine elektronicatoestellen, ligt de uitdaging in het controleren van de handlingkosten. Figuur 3 schetst de belangrijkste productkenmerken met hun logistieke vereisten.

Idealiter kan een bedrijf wat flexibiliteit in de processen inbouwen in plaats van een vaste opslaglocatie te hebben. Als je op gelijk welk moment weet waar je goederen zich bevinden, dan kun je per bestelling beslissen wat het zinvolste is: het product in het centrale magazijn of in de winkel ophalen. Die flexibiliteit kan ertoe leiden dat bedrijven elkaar zullen beconcurreren met levertijden van minder dan dertig minuten. De Duitse e-tailer Zalando, bijvoorbeeld, levert niet enkel producten via zijn eigen website, maar ook via zijn partner-retailers. Op die manier bezit Zalando een uitgebreid netwerk dat het gebruikt als een soort van gedecentraliseerde inventaris. Zijn partners blijven hun hoofdtaak uitvoeren, maar kopers kunnen er nu ook online bestellingen afhalen. Er kan dus sneller worden geleverd.
 
Zoals figuur 3 ook aantoont, spelen innovatieve technologieën een belangrijke rol in de zoektocht naar de kleinste ecologische voetafdruk tijdens het hele leverproces. Afhankelijk van de logistieke focus in kwestie kunnen meerdere technologieën hun dienst bewijzen. Elektrische wagens kunnen bijvoorbeeld soelaas bieden in steden die CO²-beperkingen opleggen. Drones kunnen daarvoor ook hun meerwaarde bewijzen. Geautomatiseerde magazijnen zijn de standaard voor optimale picking. In de toekomst zal het dus niet volstaan om te weten waar er producten worden afgehaald. Het zal ook belangrijk zijn de gepaste technologieën daarvoor in te zetten.

Optimale en transparante organisatie van de supply chain

Als bedrijf moet je de productstromen in het hele netwerk constant controleren om een succesvolle online logistiek neer te zetten. Omnichannel retail maakt planning complexer. Vandaar dat traditionele processen om de voorraad te beheren niet langer doeltreffend zijn. Bedrijven zullen een meer gefragmenteerde benadering nodig hebben om met de verschillende dimensies, zoals serviceniveau, houdbaarheid, productwaarde en productgrootte rekening te houden. In dat opzicht is Big Data van onschatbare waarde. De data geven in de eerste plaats een zicht op waar de producten zich op een gegeven moment bevinden. Daarenboven kunnen ze voorspellen hoe de stroom zich hoogstwaarschijnlijk door de supply chain zal begeven.

E2open, een provider van supply chain oplossingen in de cloud, stelt vast dat zijn klanten heel wat voordelen van Big Data ondervinden. Op basis van uiteenlopende data zoals historische gegevens, het weer en sociale media kan de vraag sneller en nauwkeuriger worden voorspeld. De zichtbaarheid van de voorraad neemt ook toe. Volgens Shawn Lane, hoofd van de verkoop en marketing binnen E2open, is dat ook noodzakelijk. “Kopers verwachten dat producten altijd beschikbaar zijn en dat ze snel worden geleverd”, zegt hij. “Daardoor komt er een enorme druk te liggen op bedrijven. Zij proberen hun supply chain zo transparant en optimaal mogelijk te organiseren. Dankzij Big Data hebben onze klanten gemiddeld 30 tot 40% minder voorraad, wat neerkomt op een stijging van de netto-inkomsten met zo’n 3%.”
 
Om verder te optimaliseren, is het belangrijk de leverfrequentie overeen te stemmen met de online bestelpatronen. Op dit moment werken distributienetwerken met dagelijkse levercycli. Overdag worden producten opgehaald, ’s nachts worden ze naar het magazijn overgebracht, waar ze voor de levering van de volgende dag worden gesorteerd. Maar de piek van online bestellingen ligt ’s avonds. Het zou dus relevanter zijn om meerdere keren per dag kleine volumes door de logistieke cyclus te drijven. Zo bereik je zowel een correcte aanvulling van de magazijnen als een optimale leversnelheid. Dat kan een extra levercyclus bewerkstelligen, die ’s nachts goederen ophaalt, ze overdag naar de magazijnen vervoert en ze ’s avonds aan huis levert.
 
Het is belangrijk om bij elk pakketje dat aan huis wordt geleverd, de kosten van die levering te kennen. Enkel op die manier kun je je e-commerceactiviteiten rendabel houden. De kosten van het product zelf, van de levermethode en van de leversnelheid moeten gekend zijn. De juiste technologieën moeten worden ingezet om de kosten van elk proces te kunnen achterhalen en te rapporteren. Hoe meer gestandaardiseerd die processen verlopen, hoe meer schaalvoordelen en productiviteitsverbeteringen er zullen zijn. Hoe moeilijk het ook is om die kostentransparantie in kaart te brengen, het draagt bij tot efficiëntie en leidt uiteindelijk tot hogere winst.

Slimme retourafhandeling

De levering vormt een belangrijke factor om naar een kostenefficiënte online logistieke onderneming te evolueren. Maar meer en meer hebben ook retours een onhoudbare impact op de kosten. Kledingzaken bieden hun klanten de mogelijkheid om kledij die niet past, gratis terug te sturen. Bij sommige zaken ligt de retourgraad boven de 50%. Uiteraard zitten daar hoge kosten aan vast. Vaak liggen ze drie tot vijf keer hoger dan de oorspronkelijke verzendkosten. Traditionele retailers hebben het voordeel dat ze een terugbetaling of voucher kunnen aanbieden voor de kleren die worden teruggebracht. Maar pure ‘e-tailers’ kunnen niet anders dan ze zomaar terug te nemen van een extern afleverpunt.
 
De gemakkelijkste manier om met retours om te springen, is ze in de eerste plaats te vermijden. In de mode-industrie worden al technologieën ingezet die de klant online tonen hoe hij eruit zal zien als hij een bepaald kledingstuk koopt. Zo vermijd je dat klanten onaangenaam verrast zijn wanneer ze hun kledij thuis passen. Daarnaast worden bezorgers steeds vaker erkend als onderdeel van de verkoop. Wanneer ze de bestelling aan huis leveren, geven ze de ontvanger advies en wachten ze tot de kledij gepast is. Als de klant niet tevreden is, neemt de bezorger de kledij onmiddellijk terug mee. Zo is het voertuig toch niet volledig leeg tijdens de terugrit naar het magazijn. Een bedrijf dat die ‘jij probeert, wij wachten’-filosofie hanteert, is Lamoda. De e-tailer biedt online kledij en accessoires aan in Rusland, Oekraïne, Wit-Rusland en Kazachstan. Directeur Florian Jansen merkt de voordelen van de filosofie: “Onze retourkosten zijn significant afgenomen dankzij de ‘try-on service’ en doordat we onze bestuurders aanzetten om te verkopen.”
 
Het zijn allemaal maatregelen om minder retours te hebben, maar retours uitsluiten is een andere zaak. Daarom is het belangrijk overblijvende retours als een opportuniteit te zien. Je moet ernaar streven dat je klanten de producten die niet aan hun wensen voldoen, zorgeloos kunnen terugsturen. Zo vermijd je een negatieve winkelervaring. Zalando voorziet bijvoorbeeld in snelle ophaaldiensten van retours, of dat nu aan huis is of op het werk. Op die manier staat het bedrijf in nauw contant met zijn klanten, wat Zalando helpt om een loyaal netwerk uit te bouwen en uiteindelijk zo winstgevend mogelijk te zijn.

Opslag en distributie in-, out- of crowdsourcen

Als de infrastructuur om online verkoop te ondersteunen eenmaal op punt staat, moeten bedrijven beslissen of ze hun opslag en distributie zelf of door externen zullen laten uitvoeren. Ze moeten kijken naar hun hoofdcompetenties en of het qua kosten zinvol is om de supply chain binnenshuis te houden. De complexe last-mile en de dure geautomatiseerde magazijnen maken de beslissing des te belangrijker.

Eén optie is om als online bedrijf transport uit te besteden aan derden, zoals aan DHL of UPS. Die koeriers beschikken over een perfecte infrastructuur voor frequente thuisleveringen. Intussen bestaan er ook bedrijven als Bleckmann, die logistieke diensten aanbieden enkel voor e-fulfilment.
 
Wat opslagruimte betreft, hebben de drie online bedrijfsmodellen verschillende noden. De pure e-tailers beschouwen logistiek zowel als een kernactiviteit als een activiteit die hen van de andere bedrijven onderscheidt. Velen onder hen hebben eersteklasmagazijnen ontwikkeld. Traditionele retailers zullen uiteraard al een magazijn en logistieke keten hebben voor hun originele activiteiten. Dat magazijn en die keten kunnen ze aanpassen voor hun online activiteiten. Toch is dat niet altijd de meest efficiënte manier. Een online bestelling heeft andere logistieke vereisten. Alleen al de snelheid waarmee ze moet worden geleverd, verschilt. Merkfabrikanten zoals Nike en Estée Lauder, die ook op hun eigen website verkopen, beschouwen hun productontwikkeling en marketing als hun hoofdtaak. Hun bestaande magazijnen en logistiek aanpassen voor online bestellingen is voor hen minder aan de orde. Zij kunnen dan voor outsourcing kiezen.
 
Tegenwoordig komt ook crowdsourcing steeds meer opzetten. Zo is er Instacart, een Amerikaanse crowdsourcing oplossing voor de last-mile levering. Crowdsourcing genereert een enorme flexibiliteit als het gaat over lage volumes en komt tegemoet aan de ingewikkelde vereisten van de supermarkten. Klanten voeren hun bestelling via de Instacart app in. De app stuurt een instructie door naar een zogenaamde persoonlijke koper. Die koper wordt op freelance basis ingezet om de bewuste artikelen in de corresponderende winkel te kopen. De persoonlijke koper bezorgt de aankoop bij de klant thuis. Intussen komen er ook andere bedrijven met soortgelijke diensten. Zo is er Shipt, een Amerikaanse dienstverlener in Alabama, die een platform heeft met betrouwbare inkopers om allerhande boodschappen te leveren.

Slim prijsbeleid

Aangezien consumenten intussen gewend zijn aan gratis leveringen, is het voor bedrijven moeilijk om de volledige leverkosten door te rekenen. Maar een mogelijkheid bestaat erin klanten die bereid zijn langer op hun goederen te wachten, te belonen met goedkopere of gratis opties. Een andere mogelijkheid is een soort betalend lidmaatschap, waarmee Amazon Prime intussen al werkt. Dankzij het lidmaatschap heeft de consument bijvoorbeeld recht op snellere leveringen. Een derde optie is hoge kosten aanrekenen voor leveringen tijdens drukke momenten, zoals ’s avonds het geval is. Gratis leveringen zijn dan weer mogelijk tijdens de middag.

Tot slot kiezen sommige bedrijven ervoor om gepersonaliseerde leveringen aan te bieden. Zo proberen ze zich van hun concurrenten te onderscheiden. Ze bezorgen de goederen op de plaats waar de klant aan het lunchen is of golf aan het spelen is. Indien nodig rijden ze dus nog een extra kilometer. Voor die bijkomende diensten moet de consument extra betalen. En via die inkomsten probeert het bedrijf de hele leveringscyclus, ook van andere producten, te betalen.
 Onderwerp: E-business   Bedrijven: PwC 
Lees Ook
X