Lees Ook

Holistische benadering creëert toegevoegde waarde

Diepte-expertise PwC betekent meerwaarde voor kleine en grote bedrijven

Holistische benadering creëert toegevoegde waarde
In hun zoektocht naar een groter marktaandeel, een ruimer productaanbod of toegang tot opkomende technologieën nemen bedrijven al eens andere bedrijven over. Maar dat is niet altijd een succesverhaal: de strategieën van beide bedrijven verschillen te veel, de integratie verloopt moeizaam of competente medewerkers verlaten het bedrijf omdat de bedrijfscultuur te veel verandert. Ook consultingbedrijven fusioneren en kunnen de geschetste problemen ondervinden. Zo werd in 2011 het relatief kleine S&V Management Consultants overgenomen door consultingreus PwC. Wij polsten nu, zeven jaar later, hoe de overname door de S&V-consultants werd verteerd.

In 1992 richtten Steven Serneels en Peter Verstraeten S&V Management Consultants op, een Gents adviesbureau gespecialiseerd in supply chain management. S&V analyseert de hele productieketen, maakt ze transparant voor alle betrokken partijen en geeft strategisch advies. Daarnaast is S&V Management Consultants de ontwikkelaar van Equazion, een vooruitstrevende beslissingsondersteunende softwareoplossing die diepgaande data-analyse gebruikt om de rendabiliteit van producten en klanten in kaart te brengen.
Het product is ondertussen binnen PwC verder ontwikkeld tot Equazion Solutions, een geavanceerde analyse-oplossing op basis van Qlik Sense (zie ook artikel ‘Equazion Solutions voor hogere winstgevendheid’ gepubliceerd in Value Chain 11/2017).

Op het moment dat PwC S&V overnam, bestond S&V uit een team van een 45-tal consultants en kon het al een brede waaier aan gerenommeerde bedrijven – zowel Belgische als internationale - tot zijn klantenportfolio rekenen.
Peter Vermeire: “De middelen en grootte van PwC waren een echte hefboom, wat voor de vroegere S&V de weg opende voor de volgende groeifase. Intussen bestaat ons team uit een tachtigtal medewerkers. De meerderheid van de leidinggevenden - “managers & up” - van het vroegere S&V hebben we kunnen behouden, wat zeer belangrijk is want zij zijn de kern van de expertise. Dat komt doordat we de bedrijfscultuur en het pragmatisme van S&V konden handhaven, We kregen de vrijheid om de afdeling Supply Chain Consulting binnen PwC zelf vorm te geven. Zo slaagden we erin de sleutelelementen van onze eigenheid te behouden.”
 
Het is mede daardoor dat PwC zowel interesse heeft voor grote als voor kleine projecten. PwC-partner Strategy & Operations, Matthias Reyntjens, apprecieert die combinatie: “De ervaringen uit grote transformaties van zes maanden tot soms een jaar nemen we mee naar de kleinere projecten, waar je vaak creatiever uit de hoek moet komen en rond één bepaald element werkt. Op die manier werk je als consultant eens lokaal en eens internationaal. Dat is bovendien een van de redenen waarom PwC jonge medewerkers aanspreekt. PwC kan gemakkelijk goede profielen aantrekken, omdat het zowel in België als in het buitenland een ruime waaier aan bekende klanten heeft, wat zich vertaalt naar heel gevariëerde projecten door alle sectoren heen. De nieuwe medewerkers genieten bovendien een inhoudelijk sterke training, zowel ‘on the job’ als in opleidingen, wat wordt geapprecieerd. Daarnaast is er flexibiliteit inzake de werkuren en een ‘family friendly work schedule’ waardoor het werk aan de gezinssituatie kan worden aangepast.”

Passende profielen gezocht

De supply chain experts die voor PwC werken, kunnen in vier groepen worden ingedeeld. Om te beginnen zijn er de schoolverlaters, medewerkers die hun eerste ervaring opdoen of maximaal twee jaar ervaring hebben en nog veel opleiding moeten krijgen.
De tweede groep bestaat uit de medewerkers die tussen de drie en acht jaar ervaring hebben. Ze hebben industrie-ervaring, zijn gemakkelijk inzetbaar en hebben pragmatische oplossingen die ze bij hun vorige werkgever al hebben toegepast.
Als derde groep zijn er de medewerkers met acht of meer jaar ervaring. Zij bezitten specifieke competenties en zijn consulting gewoon.
Tot slot zijn er de medewerkers die als subcontractor of als expert meedraaien. Dat zijn medewerkers die een heel specifieke kennis en/of technische expertise hebben in bepaalde domeinen, die minder vaak voorkomen in lopende projecten. Daarom worden ze eerder op freelancebasis ingezet, in functie van de behoefte voor deze welbepaalde competenties.
 
Een grote organisatie als PwC heeft heel wat kennis in huis. Wanneer over een specifiek thema een vraag wordt gesteld, kan er bijgevolg snel worden nagegaan welke expert een antwoord kan formuleren omdat hij of zij al ervaring in dat specifieke domein heeft opgedaan.
 
Matthias Reyntjens: “Je kunt je voorstellen dat je op die manier veel sneller bent, dan wanneer je van nul moet beginnen. Ook de Belgische bedrijven waarvoor we werken, hebben daar baat bij, want de vele kennis die we in huis hebben, maar ook buitenshuis via het PwC-netwerk, komt hen ten goede.”
 
Wanneer S&V vroeger een internationaal project kreeg voorgeschoteld, moest het een medewerker naar de andere kant van de wereld sturen, wat enorme kosten met zich meebracht. Aangezien PwC kantoren over de hele wereld heeft, kunnen ze veel sneller lokale medewerkers inzetten, zijn ze flexibeler en vallen de reiskosten weg.

Volwassener supply chain vereist meer holistische benadering

De supply chain van een bedrijf aanpakken, bestond er aanvankelijk in verschillende afdelingen, zoals verkoop en productie, beter op elkaar af te stemmen.
P. Vermeire: “Maar toen zagen we de supply chain een nieuwe maturiteitsfase ingaan, waarvoor andere en meer competenties waren vereist. Dat gold zowel voor de bedrijven als voor de consultants. We vroegen ons toen als S&V af of we als nichespeler nog voldoende toegevoegde waarde konden creëren voor onze klanten. In 2008 werd S&V overgenomen door een IT-consultancy, (Satyam Computer Services), maar de medewerkers van S&V wilden eerder in een ander richting evolueren en er werd dus naar een andere partij gezocht.”
 
M. Reyntjens: “In PwC vonden we een partij die meer holistisch te werk gaat en de link kan leggen met andere takken, zoals tax en finance. We vonden het belangrijk om cross-functioneel te kunnen werken. Zo kunnen we op onze eigen expertise, supply chain management, blijven focussen, maar wanneer het nodig is kunnen we er experts op andere vlakken bijhalen.”
 
De tax en finance competentie van PwC blijkt heel relevant. Tax krijgt steeds meer aandacht van internationale instanties zoals de Europese Unie en de OESO, en hangt sterk samen met supply chain. Peter Vermeire herinnert zich een project van vele jaren geleden waarbij het hele netwerk werd geoptimaliseerd. “Op de totale supply chain kosten en het transport wisten we twintig procent uit te sparen, een gigantische verbetering. Het afgewerkte project werd in de stuurgroep voorgesteld en daar vroeg één medewerker welke invloed dat zou hebben op tax. Taxspecialisten analyseerden het project en kwamen tot de conclusie dat er een drievoud aan budget zou moeten worden uitgegeven om de set-up te doen. Het project waar we zes maanden aan hadden gewerkt, werd op één week tijd naar de prullenmand verwezen.” Dankzij de expertise die reeds in huis is bij PwC, kunnen wij bij elk project experten inzake douane, accijnzen, BTW enz. vanaf het begin er bij halen.”

Service supply chain noodzakelijk om snel en flexibel te zijn

Aangezien innovatie binnen supply chain heel sterk technologiegedreven is, zijn er specifieke competenties en hoge investeringen nodig. Neem bijvoorbeeld een softwaretool om supply chain netwerken te optimaliseren. Naast de licentiekosten moet je ook beschikken over opgeleide medewerkers die met de complexe tool aan de slag kunnen. Kennis die je niet zomaar vindt op het internet. Bovendien doe je zo’n netwerkstudie niet elk jaar, maar eerder om de vijf jaar om in te spelen op de marktevoluties of wanneer je een ander bedrijf overneemt. Ondanks de hoge kosten van een consultant blijkt het toch voordeliger om netwerk redesign door een consultancybureau te laten uitvoeren. Zo’n bureau heeft experts die de tool vanbinnen en vanbuiten kennen en alle evoluties continu opvolgen. De technologische ondersteuning is uitstekend, ondersteuning wordt ook aangeboden voor data verwerking en daarenboven is er vaak marktkennis uit andere projecten, wat een troef kan zijn. Dat voordeel van een consultancybureau geldt uiteraard niet alleen voor netwerk redesign, maar komt evengoed in aanmerking bij planningsoptimalisering.
 
Netwerken moeten worden aangepast door de veranderende verwachtingen.
M. Reyntjens: “Net zoals in e-commerce zie je ook in de business-to-business dat klanten snelle en liefst kosteloze leveringen verwachten, waarbij retours vanzelfsprekend zijn geworden. Een levertermijn van drie weken is niet meer van vandaag. De businessmodellen moeten veranderen en we evolueren naar een service supply chain, waarbij de hele logistieke keten afgestemd moet zijn op leveringen die binnen 24 uur of soms zelfs 12 uur mogelijk zijn. Collaboratief en flexibel zijn is een must.”

Een gevolg daarvan is dat een aantal ondernemingen dat hun activiteiten naar lagelonenlanden had overgebracht, ze nu terugbrengt naar Europa om tegemoet te komen aan de trend van kortere levertijden en kleinere units.
 
Dat snelheid belangrijker wordt, merkt Peter Vermeire ook in de verwachtingen op het vlak van advies: “Klanten rekenen op korte lead times bij advies, van het concept tot aan de implementatie. Ze willen zien en indien mogelijk ook voelen welke veranderingen ons advies kan teweegbrengen. In ons Experience Centre in Brussel maken wij gebruik van onze ‘BXT’ aanpak (Business, eXperience and Technology) om snel prototypes en proofs of concept te bouwen om het effect van een project snel waar te nemen.”

SCOR-model helpt om vanuit supply chain waarde te creëren

Via het Supply Chain Operations Reference Model (SCOR-model) kunnen alle processen worden beschreven, zodat je een gefundeerde beslissing kunt nemen en een nieuwe keten kunt ontwerpen of een bestaande keten kunt verbeteren. De processen die centraal staan, zijn planning, inkoop, productie, distributie en retours. Het SCOR-model kan bijvoorbeeld worden gebruikt om te onderzoeken of het zou opbrengen om de productie naar een ander land over te brengen.
 
Het is een model dat PwC vaak toepast wanneer het advies geeft aan bedrijven.
P. Vermeire: “Wij werken met een 1-10-100-ratio, wat betekent dat er één commercieel uur is, tien consulting uren en die moeten de klant 100 uren waarde voor zijn bedrijf opleveren. We doen nooit de volledige implementatie, want dat moet vanuit het bedrijf gebeuren, maar we proberen wel een katalysator te zijn om sneller en kwalitatiever te implementeren. Wij houden de prijs, snelheid en kwaliteit – de zogenoemde duivelsdriehoek – in balans.”
 
M. Reyntjens: “De klant kan ook heel wat zelf doen in de implementatiefase, want we werken zo nauw mogelijk samen en zorgen ook voor permanente kennis overdracht. Aan het einde van een eerste fase heeft de klant al heel wat kennis opgebouwd.”
Alle mogelijke technologieën die op bedrijven afkomen, geven hen het gevoel dat erin moet worden geïnvesteerd om mee te zijn, maar vaak worstelen ze nog met de basisprincipes.
M. Reyntjens: “Bedrijven hoeven niet altijd te investeren in de allerlaatste technologische hoogstandjes. Maar het is wel belangrijk dat de basisprincipes, zoals hoe je met elkaar communiceert en hoe de processen op elkaar zijn afgestemd, in orde zijn.”
En het zijn niet alleen kleine bedrijven die er last van ondervinden. Een bedrijf kan bijvoorbeeld sterk groeien door innovatieve producten te lanceren. Grote bedrijven zijn ook complexer en bieden vaak een ruime waaier van diensten aan. De structuren kunnen die snelle groei en grote complexiteit niet altijd volgen en dan komt PwC op de proppen om de maturiteit van de supply chain naar een aanvaardbaar niveau te brengen.

PwC voor groot en klein

Over het algemeen zijn Peter Vermeire en Matthias Reyntjens zeer tevreden over hun overstap van S&V naar PwC, aangezien ze de basiselementen die bij S&V goed draaiden, konden verderzetten in de meer internationale omgeving van PwC, geflankeerd door een uitgebreide inhoudelijke en functionele expertise. Al merken ze wel dat ze blijvend moeten vechten tegen de perceptie dat PwC een bedrijf is dat enkel grote transformaties voor zijn rekening neemt en IT-gedreven is.
P. Vermeire: “Dat is nochtans niet de realiteit. We werken inderdaad samen met mooie internationale merken, maar zijn evenzeer nauw betrokken bij de Belgische markt. Of het nu om een kleine of een grote organisatie gaat, we proberen via supply chain aanpassingen bij te dragen aan een ‘profitable growth’. En dat kan evengoed zonder IT-investeringen. Het gaat dan niet enkel over kosten verminderen, maar vooral over hoe je de service voor de klanten kunt verbeteren, hoe je nieuwe markten kunt aanboren en hoe je snel kunt reageren. Het belangrijkste is dat je efficiënt blijft in veranderende omgevingen.”
 Onderwerp: Supply Chain Management   Bedrijven: PwC 
Lees Ook
X