Lees Ook

Samen sterk in de koudeketen

Ysco legt focus op horizontale samenwerking

Samen sterk in de koudeketen
Dat horizontale samenwerking in de keten grote voordelen kan opleveren, is allang geen geheim meer. Toch komen initiatieven in die richting maar met mondjesmaat van de grond. Heel vaak vormen praktische overwegingen en een gebrek aan vertrouwen een struikelblok. Binnen het Europese NexTrust-project nam Ysco samen met Agristo en Greenyard de proef op de som. Na de positieve resultaten van dit project, wil de organisatie verdere stappen in die richting zetten, hoewel ook hier nog hordes te nemen zijn. Een verhelderend gesprek met Peter Dehamers, manager Outbound Logistics Ysco.

Meerdere deelladingen bundelen tot vol geladen vrachtwagens, dat is het basisprincipe achter horizontale transportsamenwerking in de supply chain. Op die manier kunnen zowel kilometers als kosten worden bespaard. Om dergelijke initiatieven aan te moedigen, werden binnen het NexTrust-project (zie extra info) diverse projecten in dit kader opgezet.

Tijdens een van die projecten sloegen ijsproducent Ysco, aardappelproductenspecialist Agristo en diepvriesgroenteproducent Greenyard de handen in elkaar. Zes maanden lang bundelden de drie bedrijven hun diepgevroren leveringen aan gezamenlijke bestemmingen in Duitsland en vooral Oostenrijk. Met als doel het aantal LTL-verschepingen (Less than Truck Load) te verlagen en het aantal FTL-zendingen (Full Truck Load) te verhogen. “Vanuit onze fabrieken beleveren we 25 Europese landen (zie ook extra info). Een groot deel daarvan zijn deelladingen. Die zendingen samenbrengen met die van andere partijen brengt dan ook grote voordelen met zich mee”, vertelt Peter Dehamers.
Een belangrijke motivatie voor Ysco om in het NexTrust-project te stappen, is wel de groeiende druk van klanten.
Peter Dehamers: “Steeds vaker willen zij dagelijkse leveringen in plaats van de gebruikelijke wekelijkse aanleverfrequenties omdat ze kostbare magazijnruimte willen uitsparen. De grote uitdaging voor ons als producent van temperatuurgecontroleerde goederen bestaat er dan ook in voor die kleinere leverhoeveelheden korte leadtimes te garanderen, en dat tegen kosten die vergelijkbaar zijn met die van grote, minder frequente leveringen. Daarbij komt dat wij opereren binnen een duurdere en complexere omgeving dan voedselproducenten die geen koeling nodig hebben, wat efficiënt werken nog belangrijker maakt.”

Bovendien is Ysco al langer bezig met horizontale samenwerking. “Met Greenyard delen we een magazijn bij onze logistieke dienstverlener (zie extra info). Daar deden we samen al tenders en laadden we samen ook al pallets op dezelfde vrachtwagens”, licht Peter Dehamers toe. “Daardoor kunnen we betere prijzen bedingen bij de transporteur, die op zijn beurt een betere belading van de vrachtwagens krijgt. Binnen België – het eerste land waar we zijn gaan samenwerken – hebben Greenyard en Ysco voor 94% dezelfde dekking qua klanten. Door samen te werken heeft de transporteur een beladingsgraad van 97% kunnen bereiken. Gaandeweg hebben we die samenwerking naar andere landen uitgebreid.”

Met het NexTrust-project wilde Ysco nog een stap verder gaan. Concreet was het de bedoeling in dit project naar een meer gecoördineerde aanpak te gaan, waarbij vrachtwagens niet enkel zo vol mogelijk worden gestouwd, maar ook zoveel mogelijk met hun lading naar dezelfde bestemming rijden. Vooral dat laatste aspect vormde een wezenlijk verschil tussen de bestaande samenwerking en de ambities binnen het NexTrust-project.

Dat Ysco en Greenyard samen in het NexTrust-project zouden stappen, was niet meer dan logisch. Als derde partij viel de keuze op Agristo uit Harelbeke. Enerzijds omdat ook dat bedrijf diepvriesproducten transporteert, anderzijds omdat het zich niet al te ver van het distributiecentrum in Ieper bevindt.

Coördinatie via Control Tower

De coördinatie van het project gebeurde onder het toezicht van een neutrale trustee, met name Giventis. Die zag erop toe dat er tussen de partijen geen commercieel confidentiële gegevens werden uitgewisseld en de Europese anti-trustregels werden gerespecteerd. De analyse van de lanes die consolidatiemogelijkheden boden, vond plaats met de hulp van het softwareplatform van die neutrale trustee.

De Nederlandse 4PL-dienstverlener Smartway Logistics werd aangeduid om de eigenlijke consolidatie van de ladingen tussen de drie partijen te coördineren via een Control Tower. “Die Control Tower gebruikt Smartway Logistics al om bijvoorbeeld de transporten van Kimberly Clark te organiseren. Dat sterkte ons vertrouwen in het systeem”, aldus Peter Dehamers.

Tijdens de projectduur werden in totaal 9.000 pallets vervoerd, die normaal gesproken in 1.216 deelladingen worden uitgeleverd. Die software garandeert dat de data van de deelnemers op een gestructureerde manier worden opgeslagen en dat ze op een correcte manier worden verzameld, beheerd, gebruikt en geanalyseerd. De trustee zorgde ook meteen voor vertrouwen door een duidelijk kader voor de samenwerking te scheppen.
Peter Dehamers: “Voor dit pilootproject hebben we de klanten naar wie we de orders zouden verschepen strategisch gekozen. Het zijn met name klanten van wie we de orders voldoende ver op voorhand krijgen, zodat we tussen de partijen onderling de ruimte hadden om te schuiven met het tijdstip van belading, zonder meteen aan de klant te moeten vragen om de leverdatum te verplaatsen. We wilden er eerst ook België als bestemming bij nemen, maar uiteindelijk hebben we dat laten vallen. De doorlooptijden bleken hier te kort als we de Control Tower de tijd wilden geven om zijn werk goed te doen.”
In een eerste stap identificeerde Giventis de mogelijkheid om ladingen van de drie verladers te bundelen. Samen met de 4PL kwamen de drie partijen ook samen om alle nodige afspraken te maken. Vervolgens ontwikkelde Smartway Logistics de transportnetwerken, waarbij de positieve effecten van het bundelen het meest tot hun recht kwamen, met als uiteindelijk doel de kosten, het aantal kilometers en de CO2-uitstoot te doen dalen. Er werd ook een online platform live gezet om de zendingen en de CO2-besparing op te volgen. Tot slot kon de implementatie van het project starten. “Vooral de voorbereidingsfase neemt veel tijd beslag. Daar moet je rekening mee houden als je zo’n project start. Maar toen alles eenmaal was getekend, is het project eigenlijk heel vlot verlopen”, zegt Peter Dehamers.

Bemoedigende resultaten

De resultaten van het project waren alvast positief. Terwijl anders voor dezelfde leveringen bijna 1,7 miljoen tonkilometer afgelegd zou moeten worden, was dat nu 922.000 tonkilometer, bijna de helft dus. Het aantal full truck loads naar die bestemmingen kon van 19 tot 153 worden opgedreven. “Zelf hebben we een financiële besparing van ongeveer 30% gerealiseerd tegenover mochten we helemaal niet consolideren”, voegt Peter Dehamers eraan toe.

Bovendien daalde de CO2-uitstoot met 46%. Om die uitstoot te berekenen, werd met de Vrije Universiteit Amsterdam samengewerkt, waarbij de richtlijnen van de Global Logistics Emissions Council (GLEC) en de EN 16258-standaard werden gehanteerd om zo objectief mogelijke resultaten op tafel te kunnen leggen.
Peter Dehamers: “NexTrust stelde een minimumbesparing van 30% qua uitstoot voorop, dus we mogen gerust van indrukwekkende cijfers spreken. Dat geldt zeker omdat de volumes die Agristo uiteindelijk tot het project kon bijdragen – buiten hun wil om – een stuk kleiner waren dan verwacht.”

De resultaten liggen in de lijn van de uitkomst van andere NexTrust-projecten. Zo werden tijdens de projecten met diverse verladers (waaronder Unilever, Sony, Panasonic en Kimberly Clark) en hun logistieke partners maar liefst 100.000 vrachtwagentransporten op 575 vrachtroutes gebundeld. Alle projecten samen zijn volgens berekeningen van de GLEC goed voor een circa 40% lagere CO2-uitstoot en – afhankelijk van de afzonderlijke routes – 46% minder afgelegde kilometers.

Dit pilootproject heeft ook bewezen dat een Control Tower helpt om de beoogde doelstellingen te bereiken, zonder dat het de service in het gedrang brengt. Dat ook de confidentialiteit gegarandeerd kan worden door een trustee – die er bovendien voor zorgt dat het project aan alle regelgeving beantwoordt – is eveneens een groot voordeel gebleken.

Op naar een operationele omgeving

Samen met de andere partijen wil Ysco nu graag de horizontale samenwerking via de Control Tower operationaliseren. Weliswaar zijn daarvoor nog een aantal struikelblokken te overwinnen.
Peter Dehamers: “Omdat binnen het project elke partij relatief grote volumes tegelijk bleek te verzenden, was het niet altijd evident om de laatste gaten goed te vullen. Daardoor zijn er nog relatief veel wagens niet volledig gevuld vertrokken. Het zou dan ook ideaal zijn om partijen met kleinere volumes te vinden die met ons willen samenwerken. Zo zouden we ook nog frequenter kunnen aanleveren. Dankzij de neutrale trustee zijn ook bedrijven die binnen hetzelfde segment opereren geen probleem. Uiteraard zullen we er dan ook op moeten letten dat de samenwerking voor iedereen een wezenlijk voordeel oplevert, zowel voor alle betrokken partijen als voor de transporteur. Ook op dat vlak een goed evenwicht vinden, is een uitdaging.”

“Sowieso is het zo dat, hoe groter de pool van deelnemers en het volume, hoe groter de kans dat dergelijke projecten ook op lange termijn kunnen overleven”, vervolgt hij. “Tot we de draad weer opnemen, maken we voorlopig geen gebruik meer van de Control Tower, aangezien daar uiteraard kosten aan vasthangen, en werken we met Greenyard opnieuw op de oude manier samen. Maar als we daar klaar voor zijn, kunnen we in feite gewoon weer op de startknop drukken.”

Momenteel worden de positieve resultaten aan potentiële partijen voorgelegd, met de bedoeling hopelijk volgend jaar de draad terug op te pikken in een operationele omgeving. “Zeker met het oog op de groeiende Oost-Europese markt – waar ook de servicevereisten hoger worden – zou een voortzetting van de horizontale samenwerking via een Control Tower een grote meerwaarde kunnen betekenen”, meent Peter Dehamers. “Dat laat ons immers toe een evenwaardige of hogere service te bieden en de prijs toch scherp te houden.”

Daarnaast wil het consortium achter NexTrust ook bedrijven aan de klantzijde overtuigen van de positieve kanten van geconsolideerde aanleveringen aan hun laadkades.
Peter Dehamers: “Mochten we meer gebundelde leveringen tegelijk aan hun laadkades mogen aanleveren, dan zou dat zeker een extra winst betekenen. Als een klant zijn ijs pakweg om zeven uur ’s ochtends wil krijgen en zijn diepvriesgroente om twee uur ’s middags, dan is het voor een individuele producent heel moeilijk om daar iets tegen in te brengen. Meestal denken klanten dat enkel wij hier profijt uit zullen halen. Toch is het ook voor hen een voordeel om minder vrachtwagens aan de laadkade te krijgen. Het beperkt niet alleen de handlingactiviteiten, ook op het vlak van leverbetrouwbaarheid kan het voordelen opleveren. Door toe te laten om met de levertijden wat te schuiven en meerdere leveranciers tegelijk op dezelfde wagen en hetzelfde tijdstip te laten leveren zou je op termijn de klant een dagelijkse belevering van kleinere hoeveelheden per leverancier kunnen aanbieden, waardoor zijn safety stocks dalen, terwijl hij toch een kortere leadtime krijgt. Een win-win voor zowel leveranciers als de klant dus. We hopen dat het consortium op dat vlak voor een kentering kan zorgen.”

Extra info


Organisatie en logistieke werking achter Ysco

Ysco maakt deel uit van Milcobel, de grootste Belgische zuivelgroep. Binnen de coöperatieve, die in totaal ongeveer 1 miljard euro op jaarbasis realiseert, focust Ysco zich op de productie van roomijs. Circa 94% wordt onder de private labels van supermarktketens verkocht. Slechts 4% wordt verkocht onder de eigen merknaam, die vaak binnen foodservices wordt verhandeld. Het eigen merk laat Ysco toe om innovaties op kleine schaal te testen en die vervolgens als private labelproduct aan klanten voor te stellen. Het resterende percentage zijn copacking services, waarbij bijvoorbeeld een speculoosfabrikant zijn koekjes naar Ysco brengt om ze daar in het ijs te laten verwerken en onder zijn merknaam te verkopen.

Jaarlijks draait Ysco ongeveer 180 miljoen liter ijs, wat een omzet van zo’n 270 miljoen euro vertegenwoordigt. Dat vertaalt zich in ongeveer 360.000 pallets die jaarlijks de deur uitgaan. De belangrijkste productiesite ligt in Langemark, waar circa 120 miljoen ijs wordt gemaakt. Een tweede fabriek vinden we terug in het Franse Argentan, dat hoofdzakelijk de Franse markt bedient. Beide sites stellen samen zo’n 650 mensen tewerk, aangevuld met enkele honderden uitzendkrachten.

Zo’n 80% van het volume wordt opgeslagen in het volautomatische magazijn van Lineage Logistics in Ieper, waar ook een belangrijk volume van producent van diepvriesgroente Greenyard opgeslagen ligt. Door de grote complementariteit van ijs en diepvriesgroente qua seizoensverkopen vormt dat binnen dat magazijn een ideale match. Een klein deel van de producten wordt intern bij Ysco op geslagen, met name de volumineuze blokpallets voor Engelse klanten en zogenaamde halffabrikaten, waarbij er verschillende producten ter plaatse in één verpakking worden gestopt. Denken we maar aan een doos met drie hoorntjes vanille, drie chocolade en drie pistache.

Aangezien Ysco dag en nacht produceert, gaan er ook dag en nacht shuttles naar de logistieke dienstverlener. Het laden en lossen in de sites van Ieper en bij de logistieke dienstverlener verloopt volledig automatisch via kettingbanen die de pallets tot in de vrachtwagen brengen of eruit nemen. Het transport naar de klant gebeurt met de hulp van meer dan 50 transporteurs over diverse landen. Ongeveer 26% van het volume blijft binnen de Benelux, 18% gaat naar Frankrijk en 17% naar Duitsland of Oostenrijk. Kleinere afzetmarkten zijn het VK/Ierland, Scandinavië en Spanje/Portugal. Tot slot is 15% voor export bestemd.”

Hoewel de markt voor roomijs in de Benelux eerder stabiel is, blijft Ysco gestaag groeien. “Dat komt voor een deel door de groei in nieuwe markten zoals Oost-Europa, waar we sterk evolueren. Daarbij komt de sterke consolidatie in de markt de voorbije jaren, waardoor minder partijen overblijven. Onze grote leverbetrouwbaarheid is binnen het competitieve landschap toch wel een van onze grote troeven, een punt dat ook steeds belangrijker blijkt te worden. Een mogelijke bedreiging in het landschap vormt vooral de insourcing van klanten. Zo heeft Lidl – een zeer belangrijke klant voor ons – besloten een eigen ijsfabriek te bouwen. Dat heeft uiteraard een impact, maar nu kunnen we andere klanten wel meer bieden en tegelijk de risico’s beter spreiden”, licht Peter Dehamers, manager Outbound Logistics, toe.



Opzet van NexTrust

Binnen Horizon 2020 bracht NexTrust ruim dertig partners samen om naar een betere logistieke samenwerking toe te werken. Zo wilden de initiatiefnemers de efficiëntie en duurzaamheid van de Europese logistiek verhogen. Het project wordt door de Europese Unie ondersteund en loopt over een periode van 42 maanden, tussen 2015 en november 2018.

Binnen het project werden over diverse industrieën heen tientallen pilootprojecten uitgevoerd. Daarbij werden verschillende pijnpunten binnen Europese supply chains aangepakt. Het horizontale samenwerkingsproject tussen Ysco, Agristo en Greenyard maakt deel uit van het zogenaamde werkpakket dat een betere vrachtwagenbelading beoogt. Ook binnen België voerde Trivizor een pilootproject met vier Belgische koekjesfabrikanten en twee retailers (zie Business Logistics juni-juli 2017).
 
De drie andere werkpakketten mikken op een reductie van het aantal vrachtwagens dat leeg terugkeert, op de overstap naar intermodaal transport en op de optimalisering van ‘last mile’ leveringen. Alles samengenomen streeft het NexTrust-project naar 40% minder vrachtwagens op de weg, een 70% lagere CO2-uitstoot en een stijging van de beladingsgraad met 50%.
X