ARaymond

Strategische uitdaging

ARaymond werd in 1865 opgericht als een familiebedrijf dat bevestigings- en assemblageoplossingen fabriceert voor autoconstructeurs en de belangrijkste toeleveranciers. Als een van de marktleiders in de automobielsector richtte het netwerk van ARaymond zich met zijn expertise en vakkennis geleidelijk aan ook op andere markten (waaronder industrie, energie en landbouw). In 2012 realiseerde ARaymond, dat in 24 landen over 34 vestigingen beschikt, 94% van zijn verkoop in het buitenland en boekte het bedrijf een omzet van 840 miljoen euro.
ARaymond streeft ernaar zijn klanten de uitstekende dienstverlening te bieden die in deze bijzondere competitieve sector wordt verwacht. Toch stelden we vast dat de onderneming dit serviceniveau niet bij alle activiteiten haalde en dat de spoedmaatregelen om vertragingen bij leveringen in te perken bijzonder duur zijn. Bij bepaalde activiteiten stelden we vast dat het überhaupt niet mogelijk was om de servicelevels te halen. Voor alle activiteiten samen liepen de kosten ook uitzonderlijk hoog op, wat te maken had met het oplossen van dringende zaken (expresvervoer, uitzendarbeid, geen absorptie van de vaste kosten).

Aanpak

1. Analyse van de sterke & zwakke punten:

• Uitvoering van Value Stream Mapping (VSM) voor alle activiteiten;
• Cijfermatige analyses (servicepercentage, voorraden, betrouwbaarheid van prognoses …);
• Gesprekken met de verschillende afdelingshoofden (supply chain, commerciële afdeling, bevoorrading, productie);
• Uitwerking van een business case.

• Artikelsegmentering naargelang van het levensduurprofiel van de producten;
• Bepaling van een strategie per artikelcategorie, met invoering van specifieke parameters voor elke categorie;
• Berekening van de buffervoorraad en bepaling van de beoogde voorraad.

• Bepaling van het proces om de vraag op middellange en lange termijn te beheren;
• Bepaling van de benodigde tools voor de implementering van een Advanced Planning and Scheduling (APS);
• Invoering van de APS en parametrering van de regels voor de berekening van de te voorziene voorraden;
• Opleiding van de gebruikers in de belangrijkste processen en de tool om de prognoses te genereren.

• Bepaling van de behoefte aan een MPS-systeem voor de planning op middellange termijn;
• Aanmaak van een MPS-systeem aangepast aan de eisen van de klant en op maat van elke activiteit;
• Aanleren van de principes en werking van het MPS-systeem aan de gebruikers;
• Opvolging en ondersteuning (verbetering, probleemoplossing) van MPS.

• Bepaling van het S&OP-doelproces voor alle activiteiten;
• Uitwerking van de sleutelindicatoren en de inhoud van de ondersteuning (prognoses en planning op lange termijn);
• Begeleiding van de actoren in hun nieuwe rollen tijdens de eerste maandelijkse vergaderingen.

Resultaat

De geslaagde invoering van het globale S&OP proces.

• Een visie op middellange en lange termijn werd in de strategie verankerd.
• De maandelijkse S&OP vergaderingen maken het mogelijk om op directieniveau beslissingen te nemen over onder meer sluitingsperiode, investeringen, uitbesteding en personeelsbestand.
• Een beter beheer van de vraag met meer betrouwbare prognoses werd mogelijk gemaakt.
• Dankzij het MPS-systeem wordt er beter geanticipeerd op planningsvraagstukken.

• Servicepercentage: 97% (en in de buurt van 95% voor alle activiteiten)
• Betrouwbaarheid van de prognoses op 2 maanden: 85%
• Kostenbesparing op het beheer van dringende zaken: 80%