Lees Ook

Stoom S&OP klaar voor je toekomst

Target licht strategie in omnichannelomgeving toe

Stoom S&OP klaar voor je toekomst
Sales & Operations Planning is allesbehalve een nieuw begrip. Toch moet ook S&OP mee met zijn tijd. Dat is allesbehalve eenvoudig in een wereld waar supply chains steeds complexer worden. Tim Hotze, senior vice president Network Planning & Global Intelligence bij Target weet er alles van. De belangrijke Amerikaanse retailer beweegt zich immers in een uitdagende omnichannelomgeving, waar een sterk geïntegreerde S&OP-visie een must is.
 
Om in een zeer competitieve markt goed gewapend voor de dag te komen, ontwikkelde Target een geïntegreerd S&OP-raamwerk dat in staat is diverse kanalen, zoals winkelverkopen en e-commerce op te opvangen. Tijdens een webinar van IBF vertelde Tim Hotze hoe dat bij de organisatie zorgt voor een werkbaar plan waar de volledige onderneming naartoe kan werken.

“S&OP heeft de laatste dertig jaar zeker zijn waarde bewezen als business proces. Het helpt om te komen tot een beter voorraadmanagement, een optimale klantenservice en een goede cash flow”, begint hij. “Maar laten we eerlijk zijn, met meer dan dertig jaar op de teller is S&OP oud. Toen het begrip ontstond, was er van e-commerce als verkoopkanaal nog geen sprake. Er was dus ook geen omnichannelplanning nodig, met alle complexiteit van dien. Die complexiteit zorgt ervoor dat er binnen de S&OP nog meer stemmen opgaan, wat consensus moeilijker maakt. En ook voorraadmanagement wordt met meerdere kanalen een stuk lastiger. Want welk kanaal geef je voorrang? Ga je voor een centraal dc of regionale dc’s en hoe forecast je de vraag over de verschillende kanalen heen? Het is voor organisaties als Target dan ook erg belangrijk om S&OP ‘up-to-date’ te krijgen, om zo de uitdagingen in het nieuwe tijdperk van retail management aan te kunnen.”

Flexibiliteit binnen de vangrails

De hamvraag luidt dus hoe we de S&OP-functie in functie van de huidige noden kunnen verbeteren.
Tim Hotze: “Ook wij hebben onze weg op dat vlak moeten vinden. We zijn immers opgegroeid in een traditionele ‘brick & mortar’ retailomgeving. Vandaag hebben we regionale dc’s, maar we werken ook met het ‘stores as a hub’ principe, waarbij we veel e-commerce vanuit onze winkels doen. Zo hebben we tijdens de voorbije kerstperiode ruim driekwart van de orders gepickt, verpakt en verscheept vanuit de winkels. Die complexiteit toevoegen aan de pure brick & mortar demand forecast is voor ons een belangrijke drijver.”

Volgens Tim Hotze is het basisprincipe nog steeds hetzelfde als dertig jaar geleden: het juiste product in de juiste hoeveelheid op de juiste plaats krijgen en dat op het juiste tijdstip. “Het is belangrijk om fysiek de juiste voorraad juist te doen stromen – vooruit op de vraag – naar de juiste knooppunten. Op dat vlak speelt ‘predictive analytics’ tegenwoordig een belangrijke rol. In een omnichannelomgeving moeten we ook goed bekijken welke voorraad we aan welk kanaal willen toekennen. Daar moet je duidelijke keuzes maken. Wij vinden het bijvoorbeeld belangrijk dat de fysieke winkels voldoende voorraad hebben. Voor een klant is het erg frustrerend als hij de moeite neemt om naar een winkel te gaan en dan voor een leeg schap staat. Wij hanteren dan ook een duidelijke volgorde qua prioriteiten. Ook belangrijk om te weten is hoe we de voorraad fysiek het best van punt naar punt kunnen bewegen en wat de leadtimes zijn. Daarnaast moeten we natuurlijk de kostencomponent in de gaten houden. Er moet genoeg voorraad zijn om aan de vraag te voldoen, maar we mogen ook niet te veel voorraad met ons meedragen. Alleen als we al die componenten meenemen en integreren, kunnen we tot holistische beslissingen komen.”

Een grote uitdaging vandaag is wel dat de online vraag over het algemeen veel volatieler is dan de vraag in de winkels. Dat heeft veel te maken met de wet van de grote getallen. Doordat de winkels van Target samen grotere volumes vertegenwoordigen, kan de forecast stabieler worden gehouden.
T. Hotze: “Grote schommelingen zijn niet prettig voor de organisatie. Een vlakke lijn is nu eenmaal gemakkelijker te plannen en uit te voeren. Maar het is niet meer dan logisch dat marketing en sales alle vraag wil opvangen. Wat ik adviseer, is om niet te proberen de schommelingen te elimineren, maar wel om ze binnen controleerbare niveaus te krijgen. Ik spreek altijd over de onderste en bovenste vangrails, waar we tussen moeten trachten te blijven. Zo heb je genoeg flexibiliteit binnen je systeem om zoveel mogelijk volume te absorberen en tegelijk houd je de kosten binnen de perken. Op welk niveau je die vangrails definieert – op basis van SKU’s en volumes bijvoorbeeld – bepaal je uiteraard zelf.”

Naarmate de retailwereld verandert, groeit volgens Tim Hotze ook de nood om de verschillende voorraadkanalen te integreren. “Als je bijvoorbeeld net als wij ook vanuit winkels e-commerceorders verzendt, maakt dat je flexibeler en sneller. Je kunt de voorraad beter aan het juiste voorraadkanaal toewijzen. Een geïntegreerde voorraad zorgt eveneens dat je meteen een totaalbeeld hebt van je voorraad, waardoor je betere beslissingen binnen je netwerk kunt nemen.”

Plannen in 3 stappen

In zijn driestapsbenadering legt Tim Hotze uit hoe je van S&OP een plan kunt maken dat optimaal is afgestemd op de huidige retailomgeving. De eerste stap is de ‘unconstrained sales demand’.
T. Hotze: “Bij die forecasting zullen we verschillende factoren meenemen: marketing, promoties, de seizoensgebondenheid van producten, het weer, acties van de concurrentie, de beschikbare voorraden en ruimte, enz. Dat helpt je te bepalen welke hoeveelheden je op welk moment nodig hebt.”

De tweede stap bestaat in het ‘unconstrained volume plan’ per locatie. “Dit houdt de lokalisering van de voorraden op basis van de kaart met je knooppunten in. Daarbij integreren we het volumeplan dus met de fysieke set-up van de supply chain, met bijvoorbeeld de beschikbare distributiecentra en winkelnetwerken. Via die lokalisatieoefening trachten we zo goed mogelijk in te schatten waar de vraag kan rijzen en bepalen we wat de beste manier is om de goederen van punt a naar punt b te brengen.”

Pas in de derde stap wordt er rekening gehouden met hoe het echte leven eruit ziet om uiteindelijk tot een volwaardig ‘operating plan’ te komen.
T. Hotze: “Hierbij botsen we tegen de ‘theory of constraints’ (TOC) aan. Op dit moment kijken we achteruit naar onze grootste en minst flexibele beperkingen. Die zullen immers de mogelijkheden aan banden leggen. Het kan zijn dat je niet genoeg arbeidskracht voorhanden hebt om het volumeplan uit te voeren, dat er te weinig transportcapaciteit is, dat de leverancier niet staat is om je tijdig de gewenste hoeveelheid aan te leveren of dat je op niet voldoende fysieke ruimte hebt om de voorraad op te slaan. Daarbij is het uiteraard belangrijk om te weten van wat je zelf aankan.”

Op dat moment stoot je tegen de vangrails van je supply chain systeem die de grenzen afbakenen. Je S&OP-plan moet zich met andere woorden binnen die vangrails bewegen. “Op die manier vermijd je dat je continu opnieuw moet forecasten omdat je voortdurend nieuwe input krijgt en je op een gegeven moment operationeel niet meer in staat bent het plan te volgen”, zegt Tim Hotze. “Met andere woorden, een forecast op zich mag nooit een plan zijn. Het gebeurt in de praktijk maar al te vaak dat forecasts hardnekkig worden nagejaagd. Uiteraard kun je ook bij een degelijk opgezet S&OP-plan buiten de vangrails dreigen te raken. In dat geval moet je bekijken of je binnen je netwerk kunt bijsturen om toch aan de behoeften tegemoet te komen. Maar dat zou eerder de uitzondering dan de regel mogen zijn.”
 

Op naar een geïntegreerde S&OP-blik

Om die benadering optimaal te doen werken, is evenwel een matuur S&OP-proces nodig. Ter verduidelijking neemt Tim Hotze er het maturiteitsmodel van Gartner bij (zie figuur 1). “Bij de eerste en ook tweede stap zit je eerder in een reactiemodus. Hoe meer je naar rechts opschuift, hoe belangrijker orkestratie wordt. Daar is er ruimte om een forecast te doen, de voorraad proactief te positioneren en slim je toewijzingsbeslissingen te nemen. Als je S&OP uitbouwt als operationeel proces in je organisatie, is het belangrijk om je steeds bewust te zijn van je maturiteit en de nodige tijd te nemen om je van links naar rechts in de matrix te bewegen. Enkel zo kun je een goede orkestrator op het vlak van flow management worden.”
 
Tim Hotze geeft nog enkele belangrijke ingrediënten mee om een succesvol S&OP-masterplan in de praktijk op te maken. Het eerste heeft alles te maken met het creëren van een consensus. “Ik raad aan om wekelijks een business review op te zetten. Je moet binnen de organisatie afstemmen welk soort stakeholders je tijdens de meeting wil samenbrengen. Vaak zijn dat mensen uit de operationele, marketing, forecasting en supply chain hoek. Enkel als je alle juiste mensen rond de tafel hebt, kun je de oorzaken voor fouten in de forecast blootleggen en een goed plan bedenken om die in de toekomst te vermijden. Best voorzie je een ‘feedback loop’ om de forecasting continu te reviseren en te verbeteren en zorg je voor een algoritmisch model (machine learning) om een en ander te ondersteunen.”

Om het proces te verankeren is de publicatie van het S&OP-plan belangrijk, alsook de S&OP ‘operations call’ om de forecasts te herbekijken en het plan te aligneren. “Op dat moment breng je opnieuw de stakeholders samen om een goed zicht te krijgen op de laatste ontwikkelingen. Er kan immers iets gewijzigd zijn rond de beperkingen die ik net hebt genoemd: er kunnen plots veel zieke medewerkers zijn, de leverancier kan in de problemen geraakt zijn, e.d. Op dat moment kun je de forecast bijsturen en corrigerende acties ondernemen. Als een leverancier moeite krijgt om te volgen, kun je bijvoorbeeld overwegen je voorraad anders over de regio’s te spreiden om toch zoveel mogelijk aan de klantenvraag te voldoen. Dit is het ideale moment om de nodige feedback van de betrokken partijen te krijgen en na te gaan of je het plan nog steeds binnen je huidige netwerk kunt uitvoeren.”

Het wekelijkse planningsproces en de feedback loop moeten ook de resultaten en de performantie van de voorbije week in kaart brengen.
T. Hotze: “Wij creëren een voortschrijdend S&OP-plan van dertien weken, waarbinnen we het wekelijkse planningsproces integreren. Daarbij werken we op basis van de laatste signalen aan nieuwe beperkingen en nemen we speciale evenementen en promoties in overweging. Tegelijk volgen we de ‘gezondheid’ van het netwerk op en werken we aan operationele duurzaamheid, bijvoorbeeld door het aantal backorders te beperken, de voorraad beter te positioneren en de personeelsbezetting bij te sturen. Wij publiceren het S&OP-plan wekelijks. Uiteraard hangt de gewenste frequentie ook af van de volatiliteit van je business, dus dat kan best ook iets minder vaak zijn.”
 

Van S&OP naar IBP en netwerkplanning

Zoals intussen wel duidelijk is, vormt S&OP voor Target in de eerste plaats een operationeel proces dat vooral op kwartaalbasis inzicht moet brengen.
T. Hotze: “Maar uiteraard worden er in elke organisatie ook beslissingen op langere termijn genomen. Daarvoor hebben we Integrated Business Planning (IBP), wat we ook wel de Strategic Sales & Operations Planning (SSOP) noemen. Hier spreken we over een middellange tijdshorizon tussen de drie en achttien of zelfs 24 maanden, afhankelijk van de business waarin je je beweegt. In dit geval draait het meer om de tactische dan de operationele componenten. Je vertrekt vanuit de bedrijfsdoelstellingen – op het vlak van verkoop, uitgaven, klantenservice, e.d. – en die tracht je dan te vertalen naar de vraag, die eveneens een prominente rol speelt.”

“En ook hier vertrekken we opnieuw vanuit de ‘unconstrained demand’ en van daaruit gaan we verder (zie figuur 2). Dat kan zich vertalen naar een jaarlijkse ‘demand plan bucket’, een ‘regional demand plan bucket’ of een ‘holiday season demand bucket’, afhankelijk van de tijdshorizon die je hanteert. Net als bij het S&OP-plan moet je die unconstrained demand opnieuw afzetten tegen je capaciteit en je mogelijkheden binnen het netwerk. De waarde van dit raamwerk is dat het conflicten tussen de verschillende stakeholders in de organisatie blootlegt. Op basis daarvan kun je dan de juiste oplossingen definiëren, bijvoorbeeld via ‘trade-offs’. Ik adviseer altijd om enkele kernmaatstaven te definiëren die je naar je bedrijfsdoelstellingen kunt terugkoppelen. Zo kun je nagaan hoe goed je bent gepositioneerd om je doelstellingen te realiseren. Een ‘feedback loop’ helpt ook hier om tijdens het hele traject de nodige aanpassingen te doen.”
Een goed opgezette IBP zal uitmonden in de orkestratie van een gesynchroniseerd plan dat verschillende voordelen met zich meebrengt. Zo laat het toe je resources optimaal in te zetten en helpt het je voldoende capaciteit en de nodige infrastructuur te voorzien om je strategieën en verkoopplannen waar te maken. Verder laat het toe verspilling binnen je huidige processen te reduceren, je kapitaal efficiënt te gebruiken en de kosten te beperkten. Ook zal een goed IBP-plan je beter beschermen tegen toekomstige risico’s, doordat je proactief kunt reageren.

En dan is er tot slot nog de langetermijnstrategie van de netwerkplanning. Hier detecteer je conflicten die je niet aankunt met je bestaande operationele capaciteit en netwerkinfrastructuur. In dit stadium bekijk je hoe je ze over een termijn van meerdere jaren kunt oplossen. De investering in een nieuw gebouw is een mooi voorbeeld.
T. Hotze: “Dat alles leidt uiteindelijk naar een geïntegreerd plan van aanpak. Afhankelijk van de noden van je bedrijf kun je een bepaalde tijdshorizon voor zowel het S&OP-, het IBP- als het netwerkplanningsproces vooropstellen. Het belangrijkste is dat je ze consequent aanhoudt. Alleen zo kun je tijdig en op gepaste wijze reageren, aangezien je conflicten en veranderingen ziet aankomen. Als je pakweg tijdig winkels kunt bijzetten of schrappen, dan is dat natuurlijk ook gunstig voor je CAPEX. Slaag je erin een goed samenspel tussen de drie processen te creëren, dan heb je in elk geval een zeer sterk wapen voor de toekomst in handen.”

TC
X