Hoe SRM je wendbaarheid kan vergroten

De voorbije maanden hebben onze bedrijven met enorme uitdagingen te maken gekregen. Er was een nijpend tekort aan heel wat producten en grondstoffen en de omstandigheden wijzigden om de haverklap. Die situaties op een zeer flexibele manier benaderen was in veel gevallen een must. “Bedrijven die een nauwe band met hun strategische leveranciers hadden, bleken vaak met de beste oplossingen voor de dag te komen. Hoewel een goede samenwerking altijd al waardevol is geweest, wordt die waarde in deze moeilijke tijden nog groter”, begint Sophia Finn.
Maar toegegeven, je leveranciers efficiënt managen is een aartsmoeilijke opdracht. Het is dan ook belangrijk om daar goed ondersteunende processen voor in het leven te roepen. Tijdens een webinar in samenwerking met VCK reikte Sophia Finn een aantal handvatten aan die daarbij kunnen helpen.

Ga voor collaboratieve SRM-technologie

In de eerste plaats is tijdens de coronacrisis gebleken hoe belangrijk technologie is. Zo werd – en wordt nog steeds – meer vanop afstand gewerkt. Het belang van de juiste technologische keuzes wordt zo nog meer in de verf gezet.

Ook op het vlak van supplier relationship management (SRM) wordt het steeds belangrijker om de technologische mogelijkheden die vandaag voorhanden zijn met beide handen te grijpen. “Er bestaan tegenwoordig zeer efficiënte supplier collaboration technologieën, die één versie van de waarheid garanderen voor zowel jezelf als je leverancier. Zo help je ook heel wat compliance issues de wereld uit. Innovatieve connectiviteitsoplossingen zetten ook in op cloud technologie, die het makkelijk maakt om vlot data te delen, zelfs als je op heel verschillende locaties aan het werk bent”, weet Sophia Finn. “Omdat je niet constant achter de data hoeft aan te hollen, geef je medewerkers en leveranciers ook meer tijd voor meer waardetoevoegende activiteiten.”

De ingebouwde supplier dashboards bij dergelijke systemen helpen bovendien om leveranciers op de voet te monitoren. Het is ook mogelijk een deel van het ‘ownership’ aan de leverancier toe te vertrouwen. Op die manier spaar je jezelf niet alleen werk uit, je vergroot ook de betrokkenheid van de leverancier. Bovendien kan de leverancier via zo’n systeem zelf zijn performance data raadplegen. Zo zullen corrigerende maatregelen van jouw kant ook minder als een verrassing aankomen. Sterker nog, zo stimuleer je leveranciers om zelf proactief de nodige maatregelen te treffen.

We kunnen dus gerust stellen dat de moderne technologie een ‘enabler’ is voor een goede samenwerking met leveranciers. “Dat heel wat bedrijven dergelijke systemen nog wantrouwen, heeft veel te maken met bezorgdheden rond de veiligheid. Maar dat is nergens voor nodig aangezien je ervan op aan kunt dat de nodige robuuste veiligheidsmechanismen in dergelijke systemen ingebed zitten”, verduidelijkt Sophia Finn.
“Maar ondanks de sterke technologische ontwikkelingen op het vlak van SRM, vertrouwen nog heel veel bedrijven op pakweg e-mail en Excel-spreadsheets om met hun leveranciers te communiceren. Veel organisaties houden vast aan die tools omdat ze zo toegankelijk zijn en omdat je er vlot allerlei zaken mee over en weer kunt sturen. Vaak zijn die systemen ook organisch met het bedrijf meegegroeid. Toch moet je beseffen dat ze grote risico’s met zich meebrengen. Als je inzet op e-mails, hink je onvermijdelijk achter de feiten aan. Corrigerende acties die je hebt doorgestuurd komen niet meteen door, er wordt niet meteen geantwoord op dringende vragen, enzovoort. Je loopt ook het risico dat niet altijd de data uit de laatste e-mail worden meegenomen. Hetzelfde geldt voor Excel-spreadsheets en gedeelde databases, die niet meteen de meest betrouwbare basis zijn om onderlinge communicatie vlot en foutloos te laten verlopen. Heel vaak circuleren er meerdere versies van de waarheid. Hoe meer leveranciers en regelgeving erbij komen, hoe lastiger het zal worden om dergelijke systemen goed te blijven beheersen.”

Spot je kritische leveranciers

Verder waarschuwt Sophia Finn voor een ‘one size fits all’ benadering op het vlak van SRM. Ook die ziet ze nog vaak bij bedrijven terugkomen. “Maar daarmee krijg je de focus nooit goed. Je spendeert veel tijd aan zaken die weinig toevoegen en tegelijk kun je strategische leveranciers niet voldoende aandacht geven. Daarom is het cruciaal om in kaart te krijgen wie je strategische leveranciers zijn, om hen vervolgens actiever te managen. Je mag ook niet vergeten welke enorme consequenties het heeft als er iets fout loopt met een levering van een belangrijke leverancier. Denken we maar aan kwaliteitsissues – die je reputatie als bedrijf flink kunnen schaden – of een tekort aan strategische grondstoffen, waardoor je productieproces in het gedrang komt.”

Sophia Finn pleit voor een risicogebaseerde benadering bij het managen van strategische leveranciers, waarbij we voor elke leverancier het risico bepalen (zie figuur 1). “Het is weliswaar niet eenvoudig om een risicogebaseerde classificatie te maken. We merken ook dat sommige industrieën hier verder in staan dan andere. Zo’n aanpak vraag dan ook tijd en expertise om goed onder de knie te krijgen.”

Hoe zo’n risicogebaseerd supplier management proces voor grondstoffen er kan uitzien, vind je terug in figuur 2.
Sophia Finn: “In dit geval heeft een producent dus nood aan bepaalde grondstoffen. Als deel van het ontwikkelproces worden het nodige product, de materiaalspecificaties en ook de testparameters vastgelegd. Op basis van de kennis over het product en de achterliggende processen tracht je vervolgens het risico en de impact van het materiaal op je eigen processen te bepalen. Daaraan zullen ook vereisten zoals de temperatuur bij opslag en de verpakking gekoppeld zijn. Die stap is cruciaal, want enkel als je voldoende achtergrondkennis over het product hebt, kun je de mogelijke risico’s blootleggen. Op basis daarvan kun je dan je leverancierskeuze maken. Uiteraard is het ook belangrijk om achteraf goed te blijven monitoren, aangezien de producten, de achterliggende processen, de situatie bij de leverancier en de risico’s kunnen veranderen. Ook dat zal inspanningen vragen.”
 
Afhankelijk van de risicograad (hoog, medium of laag) is een andere aanpak aangewezen.
S. Finn: “Bij elk risico moeten sowieso de nodige vragen aan de leverancier worden gesteld. Voor leveranciers van producten met een laag risico volstaat daarnaast een ‘desk audit’ – waarbij je informatie opvraagt zonder ter plaatse te gaan – en elke drie jaar een ‘reassessment’. Voor leveranciers van producten met een gemiddeld risico kun je naast de jaarlijkse desk audit bijvoorbeeld elke twee jaar een ‘audit on site’ uitvoeren. Bij de leveranciers met het hoogste risico doe je best elk jaar een on site audit.”

Een mogelijke methode om de risico’s te bepalen, is een Sample Failure Mode & Effects Analysis (FMEA). Dat is een analyseproces waarmee je componenten, samenstellingen en subsystemen kunt beoordelen om de mogelijke risico’s – met de oorzaken en effecten – te identificeren. Figuur 3 illustreert hoe zo’n FMEA er kan uitzien.
S. Finn: “Gebaseerd op de risico’s die boven komen drijven, kun je je procedures vastleggen. Zo kun je bijvoorbeeld inspecties doorvoeren om te checken of je steeds conform materiaal ontvangt. Verder moet je ook bepalen hoe met de leverancier zal worden gecommuniceerd als de voorschriften toch niet worden nageleefd. Ook handig aan zo’n analyse is dat ze je in staat stelt je eigen resources op een efficiënte manier te alloceren, vooral op die plaatsen waar de risico’s het grootst zijn.”

Het spreekt voor zich dat met name de vraag ‘Wat als mijn leverancier niet kan leveren?’ vandaag brandend actueel is. “Heb je met een kritisch product te maken en bestaat het risico dat je leverancier niet kan leveren, dan is het aan te raden je risico’s te mitigeren”, meent Sophia Finn. “Een tweede leverancier, bij voorkeur op een andere geografische locatie, is hier aangewezen. Is er maar één leverancier voor dat product, dan zou ik adviseren die extra goed in het vizier te houden en indien mogelijk extra product aan te kopen.”

Daarnaast is het essentieel om een open en heldere communicatie met strategische leveranciers op te zetten om mogelijke risico’s tijdig te kunnen spotten. Dat geldt zeker in de huidige context, met continu wijzigende informatie en constant veranderende procedures. De communicatie met kritische leveranciers helemaal opengooien en parameters opstellen die daarbij steun kunnen bieden zal dan ook steeds vaker een must worden om de bedrijfscontinuïteit te garanderen.

Train je leveranciers zoals je medewerkers

Daarnaast onderstreept Sophia Finn hoe belangrijk het is om kritische leveranciers goed te trainen. Zo is de kans veel groter dat ze precies weten wat je van hen verlangt – van design tot productie – en dat ze je verwachtingen ook effectief zullen waarmaken. Als je ze leert hoe ze bepaalde zaken het best aanpakken, worden ze ook efficiënter en maken ze minder fouten, wat ook voor hen een voordeel is. Op die manier krijg je ook belangrijke leveranciers die minder geavanceerde skills hebben mee op de trein. Verder is het een middel om ‘continuous improvement’ in de gelederen van de leverancier in te bedden.
S. Finn: “Ik geef toe dat dat inspanningen zal vragen, maar die moet je zetten tegenover wat het kost om correctieve maatregelen te treffen als het fout loopt. Het komt er eigenlijk op neer dat je je strategische leveranciers moet beschouwen als een uitbreiding van je eigen business, eerder dan een externe entiteit. Aangezien hun bijdrage even belangrijk is als die van je eigen medewerkers, is het niet meer dan logisch dat je hen alle mogelijkheden biedt om je business zo goed mogelijk te runnen, met een maximale efficiëntie en een minimum aan risico’s.”

Ook op dat vlak kan een goed SRM-systeem de nodige ondersteuning bieden.
S. Finn: “Met zo’n systeem kun je vlot trainingen over de hele wereld uitrollen. Dat kan zijn voor interne medewerkers, voor contract manufacturers maar dus evengoed voor leveranciers. In dat systeem kun je training content downloaden en nieuwe content monitoren. Als organisatie kun je ook zien wie de training allemaal heeft gevolgd. Aan de hand van effectiviteitsparameters kun je bovendien nagaan aan welke trainingen nog gesleuteld kan worden. Ook op dat vlak is continuous improvement dus de boodschap.”