Lees Ook

Supply chain in teken van gezondheid

Philips gaat voluit voor klantgerichte keten binnen b2c-businessmodel

Supply chain in teken van gezondheid
Oog voor innovatie zit Philips in de genen. Nu de organisatie evolueert richting een technologiebedrijf met focus op gezondheid, wordt daar extra hard op ingezet. De missie bestaat erin tegen 2025 jaarlijks de levens van twee miljard mensen te verbeteren. Het is de bedoeling effectieve en kostenefficiënte oplossingen te creëren die de consument tijdens het hele gezondheidstraject ondersteunen, van een gezonde levensstijl en preventie over de diagnose van aandoeningen tot de behandeling ervan en thuiszorg. In lijn daarmee heeft Philips een supply chain uitgedokterd die het nieuwe b2c-businessmodel optimaal ondersteunt.
Momenteel is Philips zijn portfolio van stand-alone producten aan het transformeren naar een reeks oplossingen waarbij het slimme toestellen, systemen, software en services combineert. Die combinatie moet het zogenaamde ‘health continuum’ ondersteunen. Om dat te bewerkstelligen, is het essentieel dat een nauwer contact met de consumenten wordt opgebouwd. “Daarom investeren we momenteel sterk in onze direct-to-consumer business”, vertelt Victoria Cantemir, e-commerce operations lead Integrated Supply Chain bij Philips. “Zo willen we de fulfilmentervaring van onze klanten verbeteren wanneer ze online bij Philips shoppen, vanaf de check-out tot het moment dat ze het pakje ontvangen en desgewenst retourneren. We zijn ervan overtuigd dat een positieve klantenervaring de basis vormt voor een geslaagde transformatie.”

Van productgerichte naar consumentgerichte aanpak

Binnen die nieuwe strategie focust Philips in de eerst plaats op de behoeften van de klanten, eerder dan op goed geluk producten te ontwikkelen in de hoop dat ze aanslaan. “Zo wil Philips een platform worden waar mensen spontaan naartoe komen als ze gezondheidsgerelateerde vragen hebben”, vertelt Victoria Cantemir. “Niet alleen willen we ze daar mogelijke oplossingen aanreiken, maar op dat moment willen we hen ook in contact brengen met andere partijen die de juiste diensten kunnen bieden. Denk hierbij aan gezondheidszorg in de brede zin van het woord, zoals mondzorg, moeder-kindzorg, maar ook mentale gezondheid. Ook hebben we platformen opgezet om mensen te informeren. Met onze Pregnancy+ app willen we bijvoorbeeld vrouwen stimuleren om tijdens hun zwangerschap fit en gezond te blijven.”

Om dat te kunnen realiseren, is het belangrijk dat binnen de strategie ‘operational excellence’, ‘product leadership’ en ‘customer intimacy’ hand in hand gaan.
Victoria Cantemir: “Product leadership door middel van innovatie zat sowieso al in onze organisatie verweven. Operational excellence in de supply chain zal nog belangrijker worden en het belang van customer intimacy mag intussen duidelijk zijn. Enkel door die drie te combineren, kunnen we de gezondheid van onze klanten verbeteren zoals we dat willen, met de beste gebruikerservaring en tegen de laagst mogelijke kosten.”

Aangepaste supply chain strategie


In dat kader werkt Philips aan een geïntegreerde supply chain strategie. “Van een transactionele supply chain stappen we nu over naar een supply chain die in de eerste plaats onze relatie met de klant ondersteunt, met name voor onze direct-to-consumer business”, klinkt het. “Enerzijds focust zo’n supply chain op klantcentriciteit, anderzijds op de uitrol van een wendbaar, effectief en efficiënt ecosysteem.”

Wat precies met een klantcentrische supply chain wordt bedoeld, illustreert Victoria Cantemir aan de hand van de typische ‘customer journey’ van een Philips-klant (zie figuur). Zo is het voor een klant belangrijk dat een product op voorraad is, zodat het meteen het winkelmandje in kan. Daarnaast is het belangrijk dat hij zijn favoriete lever- en betaalmethode kan kiezen. Als het order eenmaal is geplaatst, moet na de orderbevestiging een betrouwbare tracking & tracing volgen. Heel belangrijk: klanten willen hun orders volledig, op tijd en liefst met een minimale impact op het milieu ontvangen. Besluit de consument het product aan het einde van de rit te retourneren, dan wil hij uiteraard zo snel mogelijk zijn centen terug op zijn rekening zien staan.

V. Cantemir “Dat klinkt misschien allemaal vanzelfsprekend, maar geloof me vrij, dat is het niet. Daarom zetten we fors in op een nauwe samenwerking tussen alle betrokken partijen. Daarbij denken we aan sales & marketing, warehousing & distributie, maar ook aan onze transportpartners. Slaag je er niet in hen op dezelfde golflengte te krijgen, dan kun je nooit een naadloze gebruikerservaring garanderen.”

Met het oog op een welgemikte supply chain strategie heeft Philips uitgezocht wat de klant precies verwacht. “Zo hebben we de evaluaties die consumenten ons na hun aankoop bezorgen, systematisch onder de loep genomen. Ook van de callcenters kregen we veel nuttige feedback”, klinkt het. “Verder hebben we externe benchmarks uitgevoerd. Daarbij hebben we geanalyseerd wat extreem klantgerichte b2c-merken op het vlak van leverervaring bieden. Op basis van al die informatie hebben we onze servicelevels op het vlak van b2c bepaald.”

De drie pijlers voor b2c

De feedback van de klanten en de analyses hebben Philips doen besluiten op drie domeinen te focussen, met name ‘steeds op stock’, flexibele en betrouwbare leveringen en duurzaamheid.

‘Steeds op stock’
“Omdat de consument het erg belangrijk vindt dat hij het gewenste product meteen kan kopen, hanteren we voor onze b2c-business de ‘steeds op stock’ filosofie. De benchmarkstandaarden voor e-commerce liggen op maar liefst 98 procent en daar streven wij ook naar. Daarom zullen we de direct-to-consumer-business voorrang geven op onze business-to-business als we voorraden toewijzen of als er tekorten dreigen”, vertelt Victoria Cantemir. “Verder hebben we de traditionele manier waarop we aan demand planning en forecasting deden, bijgestuurd. Zo investeren we nu sterk in ‘machine learning’ om onze forecasting te ondersteunen. We nemen niet enkel meer historische data mee, maar ook andere signalen en factoren die een bijdrage aan de forecast kunnen leveren. Dat doen we trouwens voor alle businessdomeinen, niet enkel voor b2c.
Uiteraard beseffen we maar al te goed dat honderd procent forecastaccuraatheid niet bestaat. Een wereldwijde pandemie voorspellen, dat lukt helaas nog steeds niet, maar we mikken wel op een forecastaccuraatheid die enerzijds de basis vormt voor een solide predictief model en anderzijds toelaat snel te reageren op veranderingen in de markt. Daarbovenop hanteren we voor de snel roterende producten minimumaantallen die altijd op voorraad moeten zijn. We streven ernaar nooit onder dat ‘iron stock level’ te zakken.”
 
Flexibele en betrouwbare leveringen
Flexibele en betrouwbare leveringen vertegenwoordigen de tweede pijler. “In de sector heerst vandaag de perceptie dat snelheid het allerbelangrijkste is. Bij Philips zullen we allerminst ontkennen dat snelheid belangrijk is – zeker aangezien dominerende spelers zoals Amazon daar ook sterk op inzetten – maar toch is dat niet het allerbelangrijkste”, stelt Victoria Cantemir. “Wij zijn tot de vaststelling gekomen dat keuze op het vlak van levering bij onze klanten op nummer één staat. Als consumenten uitchecken, willen ze een menu met verschillende leveropties krijgen. Mensen hebben graag controle over hoe en wanneer ze hun product geleverd krijgen. We maken er ook een punt van om onze leverbeloften op een goede manier te communiceren.”

Verder kwam uit de resultaten naar voren dat consumenten het erg belangrijk vinden dat er correct wordt gecommuniceerd over de orderstatus. “Dingen lopen nu eenmaal soms fout, dat beseft de consument ook. Er kan in ons magazijn of bij de transporteur iets misgaan, waardoor het order vertraging oploopt. In dat geval willen wij proactief naar de klant communiceren en hem opnieuw laten kiezen hoe hij wil dat het vanaf dat moment verder gaat.”

Duurzaamheid
Tot slot is Philips ervan overtuigd dat oog voor duurzaamheid steeds belangrijker zal worden. De ambities op dat vlak zijn dan ook hoog, bij de organisatie in het algemeen en voor e-commerce in het bijzonder.
V. Cantemir: “Het is essentieel dat het management volledig achter de duurzaamheidsdoelstellingen staat om op dat vlak succes te garanderen. Wat de supply chain betreft, willen we bijvoorbeeld gerecycleerd materiaal gaan gebruiken, overbodige verpakking elimineren en werken we zoveel mogelijk samen met transporteurs die zuinige voertuigen inzetten en naar duurzame stadsbelevering streven.”
 
Tot slot realiseert Philips zich maar al te goed dat de b2c-business continu evolueert en dat allerhande factoren een impact hebben op de bijbehorende supply chain. Die trends zullen zorgen voor zowel opportuniteiten als uitdagingen.
“Om te beginnen blijft de klant steeds veeleisender, bijvoorbeeld op het vlak van personalisatie, flexibiliteit, snelheid en duurzaamheid. We moeten ervoor zorgen dat onze supply chain dat kan volgen. Zo bekijken we momenteel hoe we met onze supply chain het best gepersonaliseerde ervaringen kunnen ondersteunen”, besluit Victoria Cantemir. “Ook trends als de toenemende regionalisering, de evolutie van de loonkosten en de stijgende marktvolatiliteit volgen we op de voet om ons netwerk continu te optimaliseren. Daarnaast kunnen we uiteraard niet om de sterke digitaliseringsgolf heen. Daar spelen we bijvoorbeeld al op in met onze nieuwe manier van forecasten. We zien Excel-sheets steeds vaker naar de achtergrond verdwijnen en vervangen worden door tools die met real-time data overweg kunnen. Last but not least, speelt zeker in onze sector ook de steeds strengere regelgeving een rol. Kwaliteit is iets waar we bij Philips geen compromissen rond kunnen sluiten. We moeten dan ook kunnen garanderen dat onze supply chain honderd procent ‘compliant’ is. Daar zijn uiteraard ook een goede risicocontrole en -mitigatie aan gekoppeld. Gelukkig hebben we intussen voldoende kennis en kunde in huis om ook daar met zelfvertrouwen onze schouders onder te zetten.”
TC


 
 Onderwerp: Digital Business 
Lees Ook
X