S&OP om van te snoepen

Perfetti Van Melle profileert zich als een erg verkoop- en marketinggedreven onderneming. Productleiderschap en innovatieve concepten ontwikkelen, daar gaat de organisatie voor (zie ook kader).
Willemien Broeders: “Sowieso zorgt die strategische keuze voor frictie tussen sales en operations, maar vroeger leverde dat minder problemen op omdat de organisatie eenvoudiger in elkaar stak. Toen ik in 2006 in de organisatie kwam, lag onze focus nog op Noordwest-Europa. Daarbij werd de verkoop ondersteund door zowel eigen verkooporganisaties als distributeurs. Dat begon te veranderen toen we de Spaanse snoepfabrikant Chupa Chups overnamen. Gaandeweg slopen steeds meer verkoopgebieden de business unit binnen. Vandaag bedienen we zowat alle landen in Europa. Dat heeft ervoor gezorgd dat we een en ander moesten reorganiseren. Daar zijn we de voorbije vijftien jaar druk mee bezig geweest. Niet met een ‘big bang’, maar op een heel organische manier.”

Om te beginnen werd de basis gelegd voor een meer gestroomlijnd S&OP-proces. Als kompas nam Perfetti Van Melle er Gartners vier niveaus op de weg naar S&OP-maturiteit bij (zie figuur 1).
W. Broeders: “Wij hebben beslist op de eerste twee stappen te focussen. Voor de duidelijkheid, sales & operations planning was voor ons niet compleet nieuw. We waren al aan de slag met zaken als forecasting en demand management, maar de manier waarop we dat aanpakten, kon beter. In een eerste stap wilden we dan ook het operationele proces optimaliseren en harmoniseren.”

S&OP vanuit visie

Uiteraard vraagt een stevig S&OP-proces in de eerste plaats een gedragsverandering. Perfetti Van Melle besloot te steunen op de vier aspecten van het duurzaam gedragsveranderingsmodel van Involvation: ‘betekenis’, ‘bereidheid’, ‘logica’ en ‘vaardigheid’.
W. Broeders: “In eerste instantie hebben we ingezoomd op het waarom van onze organisatie. Met andere woorden: ‘Waarom verkopen we dit type producten?’. Voor ons supply chain management was dat in wezen dat we willen zorgen voor ‘ieders favoriete traktatie, altijd en overal’. Dat leidde ons tot de visie, van waaruit we dan vertrokken zijn. Belangrijk is dat de vier aspecten van gedragsverandering aan elkaar zijn gelinkt. Als mensen het nut van iets niet inzien, dan kun je op weinig bereidheid rekenen. Daarom hebben iedereen zijn verhaal laten doen. Van zodra we obstakels zagen, hebben we geprobeerd die te overwinnen. Als je dat doet, volgen de logica en de vaardigheden vrijwel vanzelf.”

Zoals het een verkoop- en marketinggeoriënteerde onderneming betaamt, startte Perfetti Van Melle bij het opzetten van het S&OP-proces vanuit marktperspectief. Vervolgens werd per marktsegment de juiste strategie gedefinieerd.
W. Broeders: “Eerst hebben we met de commerciële teams een workshop georganiseerd, waarin we wilden uitvissen wat zij het belangrijkste vinden. Vervolgens organiseerden we een workshop rond de capaciteit van de verschillende fabrieken. Daarbij moesten we er rekening mee houden dat we nu eenmaal een make-to-order-bedrijf zijn met relatief lange leadtimes, wat niet zo handig is in de FMCG-sector. In nog een andere workshop hebben we de externe omgeving en de competitie onder de loep genomen. Aansluitend vond een SWOT- en gapanalyse plaats. Een van onze sterktes is ongetwijfeld onze ‘you can do it’-mentaliteit. Als de familie Perfetti besluit een product te lanceren binnen een termijn die onhaalbaar lijkt, dan zullen we daar toch voluit voor gaan. Daartegenover staat natuurlijk dat dat niet altijd tegen de laagste kosten mogelijk is. Op basis van dat alles hebben we dan de supply chain visie en het hele proces – inclusief S&OP – vormgegeven.”

Van armworstelen naar teamwork

Daarbij ging natuurlijk veel aandacht naar het traditionele spanningsveld tussen sales en operations. Zo is het voor sales frustrerend om een geweldige deal te sluiten en dan operations te horen zeggen dat het niet mogelijk is om de producten op tijd te leveren. En omgekeerd is het voor operations niet aangenaam om die boodschap aan sales te moeten verkondigen.
W. Broeders: “Daarom hebben we ons met het commerciële team over het forecastingproces gebogen en zijn we samen tot een consensus gekomen over alle stappen die binnen dat proces moeten worden genomen (zie figuur 2). Vervolgens hebben we de verantwoordelijkheden vastgelegd. We hebben bijvoorbeeld besloten de supply chain medewerkers alle data te laten verzamelen. Zij analyseren de data en voeren ze in het systeem in. Uiteraard krijgen ze daarbij marktdata van de verkopers. Zij hebben zicht op de rotatieplanning, de promoties, enzovoort. De validatie van de forecast is dan weer een gemeenschappelijke inspanning, maar het is wel de verkoopafdeling die de eindverantwoordelijkheid draagt.”

Land per land werd de nieuwe manier van werken geïntroduceerd. Daarbij werden telkens de geleerde lessen meegenomen naar de volgende implementatie. “Tegelijk hebben we besloten een nieuwe tool te implementeren die het hele business planning proces optimaal kan ondersteunen. Ook die tool hebben we stapsgewijs in de verschillende landen uitgerold”, vult Willemien Broeders aan. “We hebben daarbij gekozen voor de software van Arkieva. Bij de uitrol kregen we de nodige ondersteuning van Solventure. Die partner heeft ons erg geholpen om het systeem in onze organisatie in te bedden en te ‘tunen’ op basis van de specifieke behoeften in de verschillende landen. Mede dankzij de software hebben we zeker voor onze A- en B-producten de forecastbetrouwbaarheid intussen substantieel zien verbeteren.”

Belangrijk is ook dat er gemeenschappelijke doelstellingen werden vastgelegd voor het commerciële team en het supply chain team.
W. Broeders: “Gezien de verschillende belangen vonden er vroeger vaak discussies rond de doelstellingen plaats. Daarom hebben we – gebaseerd op de supply chain driehoek (nvdr: hierbij wordt gebalanceerd tussen service, kosten en cash) – gedeelde objectieven bepaald voor de serviceniveaus, de voorraadniveaus en de forecastaccuraatheid. We werken met een stoplichtsysteem: zitten de niveaus goed, dan krijgen de teams een groen licht. Is er een onevenwicht, dan krijgen ze een oranje licht. En gaat het echt helemaal fout, dan volgt rood. Natuurlijk is het de doelstelling dat we vooral groen licht zien. Dat systeem werkt heel goed. Zo zijn we geëvolueerd van armworstelen tussen de afdelingen naar echt teamwork. Als er bijvoorbeeld een discussie is over welke accountmanager bij een tekort de producten krijgt, dan bekijken we trouwens wie de beste forecast had. Dat maakt de incentive uiteraard nog groter om voor een zo goed mogelijke forecast te zorgen.”

Slim portfolio management

Tijdens het traject werd ook het portfoliomanagement herbekeken. “Aan de ene kant heb je verkoop en marketing, die zoveel mogelijk smaken en verpakkingen willen. Aan de andere kant heb je de fabrieken, die het liefst enkel Mentos Mint zouden maken. Maar dat kan natuurlijk niet. Zo hebben we enkele jaren geleden een Mentos-rol met zeven verschillende smaken gelanceerd. Dat is veel complexer voor de productie, maar dat hoort er nu eenmaal bij”, vertelt Willemien Broeders. “Met een beter portfoliomanagement wilden we een goede balans tussen beide werelden vinden.”

De eerste poging om het portfolio te verbeteren, is evenwel niet gelukt. “Dat komt vooral omdat we vanuit het verkeerde perspectief zijn gestart”, klinkt het. “Om te beginnen spraken we van SKU-rationalisatie (stock keeping units). Dat alleen al deed bij de commerciële teams de haren rijzen. En ook al valt met Excel makkelijk te berekenen welke producten voor genoeg volume en/of marge zorgen en welke niet, dan kwamen de verkopers toch weer met argumenten aanzetten waarom we een bepaalde SKU toch in leven moesten houden. Dat leidde telkens weer tot discussies.”

Daarop werd de naam van het initiatief gewijzigd naar ‘smart portfolio management’. Op die manier werd duidelijker dat rationalisatie geen doel op zich is, maar dat het wel belangrijk is om een portfolio te hebben dat goed gebalanceerd en onder de streep rendabel is.
W. Broeders: “Na een brainstormsessie met finance en sales zijn we tot een nieuwe richtlijn gekomen: de gemiddelde nettoverkoop per SKU. Die krijgen we door de totale nettoverkoop te delen door het aantal SKU’s dat wordt verkocht. Als dat cijfer met vijf procent groeit, mogen de verkopers toch enkele kleinere SKU’s houden. Op die manier hebben we het commerciële team wel aan boord gekregen. Het feit dat we de doelstelling van vijf procent de laatste jaren ook effectief bereiken, bewijst dat het systeem werkt. ”

Op naar meer centralisatie

Daarnaast werkt Perfetti Van Melle nu ook actief aan een meer gecentraliseerde structuur.
W. Broeders: “In de tien jaar na de overname van Chupa Chups hebben we wel al enkele stappen in die richting gezet. Zo combineerden we verschillende Excel-sheets om meer centrale beslissingen te kunnen maken. Toch bleven we uiteindelijk hangen in een vrij gedecentraliseerd model. Sinds 2018 zijn we daar meer actief over gaan nadenken. Zeker de coronacrisis heeft ons doen beseffen dat meer centraal werken echt wel nodig is.”

De hamvraag was vooral welk niveau van centralisatie het meest geschikt is voor Perfetti Van Melle. In dat kader werden enkele analyses uitgevoerd. Ten eerste werd nagegaan of de Europese fabrieken vooral voor de lokale markten of eerder voor zusterbedrijven produceren. Dat bleek erg te variëren. In Rusland, bijvoorbeeld, wordt met name ‘local for local’ geproduceerd, terwijl in Spanje tien procent voor de nationale markt wordt gemaakt en de rest naar de zusterbedrijven gaat. Ten tweede werd nagegaan in welke mate de volumes die in Europa worden geproduceerd ook in Europa blijven. Aangezien dat wel degelijk het geval is, werd besloten vooral op Europees niveau te gaan centraliseren waar dat opportuun was.

W. Broeders: “Per proces hebben we toen bekeken op welk niveau we dat het best konden organiseren. De opvolging van het serviceniveau blijft een lokaal proces. Voorraadniveaus worden op lokaal of Europees niveau aangehouden, afhankelijk van de situatie. Zo kan een baseline forecast op Europees niveau worden gegenereerd. Ook de productieplanning kan centraal verlopen, maar de scheduling houden we natuurlijk best in de fabriek. Transport willen we meer Europees of wereldwijd gaan managen. Voor zeevracht werken we bijvoorbeeld met meer dan veertig verschillende forwarders, aangezien elke ‘operating company’ zijn eigen keuzes maakt. Als we grotere contracten afsluiten, kan dat de kosten verlagen en de performantie verhogen. Daarnaast overwegen we bepaalde functies, bijvoorbeeld planning, meer centraal te organiseren. Niet dat we de ‘headcount’ per se willen reduceren, maar zo kunnen we wel de beschikbare expertise beter benutten. Hetzelfde geldt voor IT-systemen. Hoewel elk land ongetwijfeld zal zeggen unieke producten of een uniek ‘route-to-market’ te hebben, hoeft dat niet te betekenen dat we tig verschillende systemen ter ondersteuning moeten hebben. Ook daar bekijken we nu hoe we bepaalde systemen meer kunnen centraliseren.”

Het mag duidelijk zijn dat er nog steeds werk aan de winkel is. Toch wordt bij Perfetti Van Melle intussen al veel efficiënter gewerkt. Bovendien heeft de organisatie tijdens het traject veel geleerd. “We weten nu dat het voor onze medewerkers belangrijk is een ‘waarom’ te creëren. Als je dat niet doet, weten ze niet waarom ze iets zouden moeten veranderen. Die ‘buy-in’ creëren en tijdig controleren of je iedereen aan boord hebt, is cruciaal. Uiteraard biedt dat nog geen garantie op succes, maar het toont tenminste aan waar de eventuele obstakels zich bevinden”, besluit Willemien Broeders. “Verder hebben we geleerd dat we veranderingen het best stap voor stap introduceren. Als je de medewerkers tussentijds positieve resultaten kunt laten zien, krijg je als het ware een sneeuwbaleffect, waarbij je steeds meer betrokkenheid creëert.”

De traktaties achter Perfetti Van Melle 

Perfetti Van Melle is de drijvende kracht achter merken als Mentos, Look-O-Look, Fruittella en Frisk. De producten van Perfetti Van Melle gaan in maar liefst 150 landen over de toonbank. Daarvan is ongeveer twee derde snoep, een derde wordt vertegenwoordigd door kauwgom.

Wereldwijd beschikt de onderneming over 24 fabrieken, die bijna 98 procent van het verkochte volume produceren. Ongeveer een derde van al het snoepgoed wordt in Europa geproduceerd. De organisatie telt verder 38 werkmaatschappijen, die samen ongeveer 18.000 medewerkers tewerkstellen. In 2019 genereerde Perfetti Van Melle een omzet van 2,7 miljard euro.