Geïntegreerde supply chain ondersteunt bedrijfsdoel

Het concept van de doelgerichte of doelgestuurde supply chain past in de beweging die weggaat van de puur transactiegerichte, tactische benadering van de toeleveringsketen en focust op de steeds complexer wordende processen en relaties binnen die keten. Immers, als de crisissen van de voorbije jaren al iets hebben aangetoond, dan is het wel het strategische belang van een weerbare en wendbare supply chain die ook de hogere bedrijfsdoelen kan dienen.

​Supply chain transformatie

Als supply chain manager speel je vandaag een sleutelrol in het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen. Je bepaalt mee wat je bedrijf maakt, hoe het dat maakt en voor wie het dat maakt. Daarom is het des te belangrijker dat je supply chain zo goed mogelijk aansluit bij die bedrijfsdoelstellingen. Dat vereist in veel gevallen een transformatie van je bestaande supply chain praktijk, waarbij je niet louter meer inzet op kostenefficiëntie, maar ook de nodige veerkracht en flexibiliteit in je operaties nastreeft.
 
Die transformatie naar een meer doelgerichte supply chain houdt ook Maria Pia De Caro bezig. Midden vorig jaar maakte zij de professionele overstap van FMCG-reus Unilever naar Nomad Foods, een Europese specialist in diepvriesvoeding. Daar is zij vandaag aan de slag als chief supply chain officer (CSCO).

​Snelle groei door overnames

Nomad Foods biedt een breed gamma aan producten in diverse categorieën, waaronder diepgevroren vis, groenten, kant-en-klaarmaaltijden, gevogelte, pizza en aardappelen. Het bedrijf produceert, verkoopt en distribueert zijn diepvriesproducten in dertien Europese landen. Daarvan gelden Duitsland, Frankrijk, Italië, het Verenigd Koninkrijk en Zweden als de vijf grootste markten. “Onze portfolio bevat toonaangevende merken als Birds Eye, Findus en Iglo. In België zijn we vooral bekend via de diepgevroren aardappelproducten van Belviva”, vertelt Maria Pia De Caro.
 
Nomad Foods, met hoofdkantoor in het VK, werd in 2015 opgericht na de overname van Iglo Group. Sindsdien rijgt het bedrijf de overnames aaneen: Findus Group Continental Europe, ook nog in 2015, Goodfella’s en Aunt Bessie’s in 2018, Findus Switzerland en Fortenova Frozen in 2021. De wortels van Nomad Foods gaan echter veel verder terug dan 2015. Ze reiken helemaal tot aan het begin van de vorige eeuw, toen Clarence Birdseye de diepvriesvoeding uitvond. Met een netto-opbrengst van 2,3 miljard euro heeft het bedrijf een aandeel van veertien procent in de West-Europese markt voor diepvriesproducten. Die is in totaal zo’n 26 miljard euro waard. Nomad Foods heeft 4.800 medewerkers in dienst.

​Purpose: what’s in a name?

‘Purpose’ is een van die populaire buzzwoorden als ‘digitaal’ of ‘blockchain’, die te pas, maar ook soms te onpas opduiken in de context van supply chains. Wat betekent die term concreet voor Nomad Foods? “Ik geloof dat ‘purpose’ in de eerste plaats staat voor een zakelijk kompas”, zegt Maria Pia De Caro. “In het geval van Nomad Foods wijst dat kompas naar onze doelstelling om de wereld te voorzien van beter voedsel. Vooral de laatste jaren – eerst met de COVID-crisis, maar nu ook met de stijgende inflatie door de energiecrisis en de oorlog in Oekraïne – is het ongelooflijk belangrijk dat we onszelf als managers aan die primaire doelstelling blijven herinneren.”
 
“Als ik onze ‘purpose’ eenvoudig moet samenvatten, komt die neer op drie woorden: voedzaam, duurzaam en betaalbaar. We willen voedzame producten maken die tegelijk duurzaam zijn en daarbij toch nog betaalbaar blijven. Mensen moeten onze producten niet alleen wíllen kopen, ze moeten ze ook kúnnen kopen. En ze moeten weten dat onze producten niet enkel goed zijn voor hen, maar ook voor de planeet.”
 
Moeten die drie voorwaarden of kwaliteiten – voedzaamheid, duurzaamheid en betaalbaarheid – zich in een bepaalde balans of hiërarchie tot elkaar verhouden? Of zijn ze alle drie evenwaardig? “Ik denk dat in verschillende tijden en omstandigheden ook het gewicht van de prioriteiten anders is”, zegt Maria Pia De Caro. “Alleen moeten we altijd wel op zoek gaan naar wat ik de ‘multipliers’ of winstvergroters noem. Zo is het goed dat we een voedzaam product op de markt brengen. Maar als we datzelfde product ook duurzamer én betaalbaarder kunnen maken, winnen we allemaal: wijzelf als leverancier, maar ook onze klanten én de planeet.”
 
“Om een concreet voorbeeld te geven: wij verkochten erwten in een innovatieve verpakking die voorzien was van een hersluitbare naad. Wat wij ons in deze crisistijd plots realiseerden, was dat die verpakking niet alleen erg duur was, maar dat ze ook geen enkele toegevoegde waarde leverde aan de voedzaamheid van onze erwten. En belangrijker nog: dat diezelfde verpakking zonder die hersluitbare naad merkelijk minder plastic vereiste. Daarom besloten we onze erwten voortaan anders te verpakken.
Alleen, en dat is zonder meer cruciaal, hebben we die verandering ook duidelijk uitgelegd aan onze klanten. Zo realiseerden zij zich dat wat ze in principe als een verlies konden zien, in werkelijkheid weinig waarde toevoegde aan hun aankoop. Ze kregen hetzelfde voedzame product als voorheen, maar dan betaalbaarder en natuurlijk ook duurzamer voor de planeet.”

​Strategische samenwerking

Daarmee raakt Maria Pia De Caro een interessant punt aan. Hoe is de relatie met de consument de jongste jaren geëvolueerd? En hoe zit dat met de leveranciers?
Maria Pia De Caro: “Ik denk dat ik geen geheim verklap als ik stel dat die relatie dezer dagen eerder gespannen is. We kampen nu eenmaal met een enorme inflatie die we op de een of andere manier aan de consumenten moeten doorrekenen. De vraag is dus: hoe houden we hen gemotiveerd om onze producten te blijven kopen? Door te blijven uitleggen waarom die producten voedzaam zijn, waarom ze goed zijn voor de planeet, enzovoort. Met andere woorden: door gefocust te blijven op onze ‘purpose’. Maar ook door uit te leggen waarom we zien gebeuren wat er vandaag gebeurt en waarom wij ook in deze crisistijd een betrouwbare gesprekspartner voor hen zijn. Zoals zij ook voor ons uiteraard een belangrijke partner blijven om het gesprek over ‘purpose’ mee aan te gaan.”
 
“Dezelfde vraag stelt zich ook voor die andere belangrijke gesprekspartner: onze leveranciers. Hoe blijven we ook hen eraan herinneren dat wat we doen goed is? Neem bij wijze van voorbeeld de landbouw, die een groot deel uitmaakt van onze portfolio. Met de recente druk komen veel boeren in de verleiding om hun grond en gewassen om te zetten in iets dat voor hen winstgevender is. Daarom gaan we actief met hen het gesprek aan. Daarbij vertrekken we van vragen als: hoe kunnen wij samen waarde creëren? Wat is onze gemeenschappelijke doelstelling? Daar heb je die ‘purpose’ opnieuw. Wat is onze gedeelde geschiedenis?”
 
“Druk op de prijsstelling is er altijd in de relatie met leveranciers. Maar nu komt daar ook nog eens de extra druk bij als gevolg van de toenemende inflatie”, vervolgt ze. “Dat brengt al eens wat meer spanning in de conversatie en maakt het soms moeilijker om de dingen uitgelegd te krijgen. Maar als je de ‘purpose’ van je bedrijf voor ogen blijft houden en dat zakelijk kompas goed gebruikt, kun je het gesprek met je leveranciers optillen van het tactische niveau van de transactie tot het meer strategische niveau van een samenwerking waarvan je allebei beter wordt.”
 
De conversatie beperkt zich dan ook niet tot het hier en nu, maar strekt zich ook uit naar de toekomst. “Inderdaad”, beaamt Maria Pia De Caro. “Wij zijn sterk gegroeid door acquisities. Dat maakt dat wij vandaag zo’n achtduizend verschillende ingrediënten hebben. Je kunt je voorstellen in hoeveel individuele leveranciers zich dat vertaalt. Bij het rationaliseren van die aantallen kijken wij steeds uit naar die partners die het meest strategisch kunnen zijn. Die proberen we vervolgens vooruit te helpen. De manier waarop we dat doen, verschilt van partner tot partner. We hebben bijvoorbeeld visleveranciers die van kritiek belang zijn voor onze business. Met een aantal van hen hebben we een grote investering gedaan in S&OP en S&OE om meer zichtbaarheid te creëren in hun data. Met andere leveranciers zijn we samen aan het innoveren geslagen. Voor een deel van onze plantaardige eiwitten zijn we samenwerkingen aangegaan met een aantal veelbelovende start-ups. Met die kleinere partners voeren we goede gesprekken. Wij delen onze kennis en benutten tegelijk hun sterktes. Zo werken we effectief samen.”

​Geïntegreerde supply chain

Keren we terug naar het belang van ‘purpose’ voor de organisatie, dan luidt de concrete vraag onder meer hoe zich dat vertaalt in de supply chain van Nomad Foods. “Toen ik achttien maanden geleden in dienst trad, was de supply chain naar mijn aanvoelen een concept dat niet ten volle werd begrepen”, stelt Maria Pia De Caro. “Het beheer van de supply chain beperkte zich voornamelijk tot aankoop en productie. En beide waren ook gescheiden. Terwijl ik van Roberto Canevari, de chief supply chain officer van Estée Lauder, heb geleerd dat de supply chain net geïntegreerd moet zijn. Die integratie moet gebeuren in nauwe samenwerking met de rest van de business.”
 
“Wat ‘purpose’ betreft, moet ook de supply chain uiteraard de doelstelling van het bedrijf ondersteunen”, besluit Maria Pia De Caro. “In ons geval moet die dus helpen om de wereld van beter voedsel te voorzien. Een betere integratie van onze supply chain zal daartoe bijdragen. In onze planning zijn we daarmee halverwege. We zijn volop aan het evolueren van een onsamenhangende set van disciplines naar een meer geïntegreerd geheel. Door geïntegreerd te werken, ten dienste van onze interne en externe partners, creëren we ook een meer doelgerichte dynamiek voor onze supply chain en voor ons bedrijf.”