Op zoek naar omnichannel totaalbeleving

Collishop is van bij de start een online shop, Dreamland en Dreambaby daarentegen hebben zowel 'brick and mortar' winkels als een online kanaal. Op een aantal subassortimenten na worden bijna alle artikelen in de winkels ook online aangeboden. In een aantal categorieën is het online aanbod zelfs net iets uitgebreider. Op een beperkt aantal winkels in Frankrijk na, ligt het zwaartepunt van de activiteiten van de drie winkelketens in België. Samen realiseren ze binnen de Colruyt-groep een omzet van meer dan 300 miljoen euro.

Logistiek aan twee snelheden

De winkels worden herbevoorraad vanuit het distributiecentrum van 35.000m² in Lot. De online bestellingen vertrekken vanuit een apart distributiecentrum van 16.000m² in Halle, waar in twee ploegen wordt gewerkt. Online orders worden binnen de drie dagen geleverd: ofwel thuis, ofwel in een van de winkels van de Colruyt-groep (met uitzondering van de Spar-en Bio planet supermarkten). Voor de levering van de courante pakketten staat bpost in, de grote en zware producten levert Colruyt zelf.

"Als je naar de maturiteitscurve kijkt van omnichannel retail zie je drie grote fases. In de eerste zijn het vaak volledig gescheiden kanalen. Daarna volgt een fase waar de interactie tussen beide steeds groter wordt om uiteindelijk te komen tot een complete omnichannel winkelervaring. Wij zitten momenteel in de tweede fase. Een grote uitdaging daarbij is dat beide kanalen aan een verschillende snelheid bewegen. De winkels vormen een mature markt waarin we onze logistieke 'métier' goed onder de knie hebben. Het onlinekanaal is nog in volle beweging. Daar hebben we veel minder grip op", gaat André Céron van start.

Voor de winkels die als ‘bricks' zijn gestart komt vandaag ongeveer 10% van de omzet uit het onlinekanaal. Maar die volumes schommelen zeer sterk. "Het valt heel moeilijk te voorspellen hoe de verkoopvolumes verdeeld worden over de verschillende kanalen. Je kan plots – zonder aantoonbare reden – een paar dagen heel hoge pieken hebben in het onlinekanaal, en daarna vlakt dat weer af. Zo'n piek kan dan makkelijk een factor vijf tot zeven betekenen van het normale volume", vertelt André Céron.

Flexibiliteit is een prioriteit

Om die schommelingen de baas te kunnen, wordt sterk ingezet op flexibiliteit. Zowel in mankracht als op het vlak van voorraadbeheer. "De vraag hoe je de juiste voorraad in het juiste kanaal krijgt, is niet eenvoudig. Op een aantal vlakken verschillen de logistieke processen van het offline en het onlinekanaal fundamenteel. De volumes verschillen en ook de snelheid verschilt. Bij de winkels draait alles rond een optimale herbevoorrading. Via de buffer die je in de winkel opbouwt, zijn de vraag van de klant en de levering min of meer losgekoppeld van elkaar. In het onlinekanaal is dat net andersom. Op het moment dat de vraag komt, moet de levering meteen volgen. Hoe je daar als retailer mee omgaat, zal voor een groot deel afhangen van de propositie die je aan de klant wil bieden. Maar volgens mij bestaat er sowieso niet zoiets als één optimale oplossing."

Dreamland heeft er daarom voor gekozen om beide stromen apart te behandelen, maar wel vanuit één moedervoorraad. "Naar ons gevoel biedt deze aanpak momenteel de grootste flexibiliteit. Daarenboven, als je in elk kanaal afzonderlijk in voorraad moet investeren, lopen de kosten flink op. Door met één voorraad te werken, kunnen we bij pieken iets flexibeler schakelen tussen beide kanalen. Maar nogmaals, de beste oplossing kan voor een andere organisatie helemaal anders zijn. De oplossing die wij vandaag hebben, is vandaag optimaal voor ons. Maar zal dat binnen twee tot drie jaar nog het geval zijn? Geen idee."

Een afzonderlijk distributiecentrum voor de online business laat de drie winkelketens ook toe een sterke focus te ontwikkelen en stap voor stap meer inzicht te verwerven in de dynamiek van e-fulfillment. "Onze historiek is er een van winkelherbevoorrading. Daar hebben we veel expertise in opgebouwd. Het onlineverhaal hebben we nog veel minder in de vingers. De historische data zijn veel beperkter. Echte patronen zien we daar vandaag nog niet in. Voor Dreamland bijvoorbeeld zijn we nu vier jaar online actief. Elk van die vier jaar zag de klantvraag per moment  er anders uit. Hoe de vraag dit jaar zal evolueren is weer bijzonder moeilijk te voorspellen."

Om diezelfde reden is het online magazijn ook nog conventioneel ingericht. Hoe groter het inzicht wordt in de onlineprocessen, hoe gerichter in mechanisering geïnvesteerd kan worden.
André Céron: "Je zou er ook voor kunnen kiezen om eerst de mechanisering neer te zetten, en er vervolgens voor te zorgen dat de volumes volgen. Wij doen het bewust andersom. We willen eerst een betere kijk hebben op welke richting de onlinevolumes uitgaan, alvorens in mechanisering te investeren. Enerzijds omwille van het financiële plaatje dat ermee gepaard gaat, anderzijds om flexibiliteitsredenen. De karakteristieken van je producten, en van de orderpatronen, zijn van groot belang bij de keuze van een mechanische oplossing. Daar zit momenteel nog veel variatie op bij ons, dus houden we het momenteel bij een conventioneel magazijn. In e-commerce is lange termijn hooguit twee tot drie jaar vooruit kijken. Het kan best zijn dat de markt er dan weer fundamenteel anders uitziet. Voorlopig willen we dus de flexibiliteit bewaren om op die evoluties te kunnen inspelen."

Waardecreatie vanuit supply chain

Omnichannel retail heeft ook een impact op de vaardigheden waarover logistieke medewerkers moeten beschikken. Veel meer dan in de traditionele retailwaardeketen heeft logistiek in een online business raakvlakken met de commerciële kant van het verhaal. "In de last mile is logistiek het laatste contactpunt met de klant", legt André Céron uit. "Klantenservice is bij de herbevoorrading van onze fysieke winkels ook van groot belang, maar in een online context is de klant nog veel prominenter aanwezig. Daar moeten we onze medewerkers heel goed bewust van maken. Niet alleen voor de thuisleveringen maar ook in het distributiecentrum zelf. Als een doos licht beschadigd is, moeten onze magazijnmedewerkers zich in de klant kunnen verplaatsen om te beslissen of het pakket zo kan worden geleverd of niet."

Door die rechtstreekse link met de klant moet er vanuit supply chain veel actiever mee nagedacht worden over waardecreatie. "Dat doen we onder meer door in dialoog te gaan met zowel klanten als leveranciers om een grotere meerwaarde te creëren. Vandaag leveren we op drie dagen. Maar wat als de markt nieuwe standaarden vraagt, zoals sneller leveren, een ruimer serviceaanbod, … ? We moeten ervoor zorgen dat we vanuit supply chain mee de vinger aan de pols houden. Elke nieuwe evolutie roept trouwens ineens een nieuwe resem vragen op, met name bv. de impact op het vlak van mobiliteit en leefbaarheid. Hoe ga je bijvoorbeeld een groeiend aantal leveringen op dezelfde dag optimaal organiseren in de binnenstad? Het antwoord daarop zal dan in de eerste plaats moeten komen van samenwerkingen buiten onze bedrijfsmuren. Daar denken we nu ook al over na."

Behalve de logistieke processen moesten ook de IT-processen tegen het licht gehouden worden met het oog op omnichannel retail. "Bij elke nieuwe procesaanpassing moeten we ons opnieuw de vraag stellen hoe we dat IT-matig gaan ondersteunen. Ontwikkelen we zelf nieuwe functionaliteit of schakelen we componenten van externe leveranciers in? Het antwoord varieert van geval tot geval. Bij elke aanpassing bekijken we in welke mate het basisproces er door verstoord wordt, welke complexiteit toegevoegd wordt, hoe snel een aanpassing vereist is en wat bijgevolg de beste oplossing is", aldus André Céron.

Bovenop de complexiteit die specifiek samenhangt met het neerzetten van een omnichannel strategie, komt nog eens de complexiteit die de sterke seizoenspieken bij (vooral) Dreamland met zich meebrengen. Doorheen het jaar telt de groep negen seizoenen, met een sterke concentratie in het laatste trimester, waar Halloween, Sinterklaas – met stip de grootste piek – en de eindejaarsfeesten mekaar bijna naadloos opvolgen. Concreet betekent dat voor de verschillende winkels dat het aantal SKU's (stock keeping units) in korte tijd fors opgetrokken moet worden en vervolgens weer helemaal teruggebracht moet worden naar het basisassortiment. Zowel inbound als outbound brengt dat de nodige uitdagingen met zich mee.

De kunst van het plannen

Een goed uitgekiende planning is een must om de seizoenspieken zonder kleerscheuren door te komen. Elk seizoen vraagt een sterke orkestratie, van het winkelpunt tot en met helemaal stroomopwaarts bij de leveranciers. "De afgelopen jaren hebben we hard gewerkt aan de afspraken omtrent leverbetrouwbaarheid met onze leveranciers. Dat is cruciaal om alle seizoenen goed te kunnen managen."

 Intern wordt er op drie niveaus gepland, ondersteund door het intern ontwikkelde IT-systeem van de Colruyt-groep. Op het niveau van de stuurgroep wordt op strategisch niveau bekeken welk aanbod het komende jaar of de komende twee jaar gevoerd zal worden. Daarnaast lopen nog een maandelijkse tactische  planningscyclus en een wekelijkse operationele planningscyclus.
André Céron: "De jaarplanning die op stuurgroepniveau wordt opgesteld drijft de twee andere aan. Die bepaalt immers hoe we het jaar in seizoenen opdelen en bepaalt alle stappen die daaraan vooraf moeten gaan, tot en met het aankoopplan. Daaruit volgen dan de tactische en operationele planning. Die operationele planningscyclus op weekbasis is bijzonder belangrijk om snel te kunnen schakelen. Zoals ik al zei, kunnen de volumes op één week tijd heel sterk schommelen tussen het online en offline kanaal en dan moet je ad hoc aanpassingen kunnen doorvoeren."

Strategie & change management

Omnichannel steunt echter niet enkel op een flexibele en efficiënte supply chain planning, ook de wisselwerking met aankoop en sales & marketing moet herbekeken worden. "Elk van die departementen wordt op basis van verschillende parameters aangestuurd. Voor logistiek is dat traditioneel efficiëntie, bij sales is dat omzet. Daardoor kijkt ieder vanuit zijn eigen perspectief naar eenzelfde uitdaging. Rekening houdend met de marktdynamiek en de propositie die we aan onze klanten willen bieden, kunnen we niet naast elkaar blijven werken. Change management is vandaag ongetwijfeld een van onze grootste werkterreinen. Waar we nu volop mee bezig zijn, is het bepalen van end-to-end-processen. Op basis van wat de output van zo'n proces moet zijn, zetten we een dialoog op. Het gaat niet langer om het nastreven van één enkele doelstelling. Er moet in scenario's gedacht worden en voor elk scenario moet in overleg bepaald worden hoe daarop gereageerd zal worden. Alignering is daarbij het sleutelwoord. In de praktijk betekent dat dat je ook een aantal KPI's (key performance indicators) in vraag moet durven te stellen."

Een sterke alignering begint bij een duidelijke richting die het directieteam moet uitstippelen. "E-commerce heeft het spelersveld in retail grondig hertekend. De concurrentie die we voordien kenden was bevattelijk en gekend. Vandaag is dat niet langer het geval, dus moet je als retailer binnen dat veel grotere speelveld je positie bepalen en je koers daarop afstemmen. Dat betekent keuzes maken. Word je een productspecialist of een expert in customer intimacy? Of zet je alles in op operational excellence? De focus die je kiest zal bepalend zijn voor de koers die je vaart, maar uitblinken in één dimensie veronderstelt uiteraard niet dat je de twee andere mag verwaarlozen. De drie dimensies moeten ingevuld worden om je business te doen draaien. Alvorens je intern werk kunt maken van alignering moet die strategische positionering heel scherp gesteld worden."

Bovenop de traditionele profielen die voor supply chain functies aangetrokken worden,  stelt de groep sinds kort ook supply chain coördinatoren aan. "Zij gaan vanuit een sterke klantenoriëntatie op zoek naar samenwerking binnen de keten. Het zijn mensen met uitgesproken communicatieve vaardigheden die doorheen de organisatie bewegen en de verschillende partijen samenbrengen om waardecreatie voor de klant te realiseren. We stellen vast dat de supply chain functie zich steeds meer in netwerken organiseert. Binnen dergelijke multifunctionele teams heb je mensen met verschillende kwaliteiten nodig en daar werken we aan. Uiteraard hebben we nog steeds sterke technische profielen nodig ook. Maar de kans dat je beide types vaardigheden in één persoon terugvindt is klein. Dat zijn de witte raven", vertelt André Céron.

Groei over alle kanalen heen

Achter de logistieke schermen van Dreamland, Dreambaby en Collishop wordt hard gewerkt aan het creëren van een optimale omnichannel totaalervaring. De koers wordt uitgezet en stap voor stap bouwt de groep de nodige expertise op. Over twee jaar hoopt André Céron een omnichannel markt op kruissnelheid te zien waarin duidelijk wordt wat de belangrijkste drijfveren zijn. "Het zou mooi zijn als we tegen dan meer vat krijgen op die markt zodat we op het vlak van netwerkdesign en orkestratie gerichter beslissingen kunnen nemen. Ik verwacht niet dat we er dan volledig controle over zullen hebben, maar ik ga er wel vanuit dat we in tussentijd de nodige knowhow en ervaring opbouwen om dat spel beter te beheersen en te managen. Onder meer met behulp van data-analyse willen we achterhalen welke de belangrijkste parameters zijn waarop we kunnen sturen."

Verder moeten ook eventuele mechaniseringsplannen over twee jaar duidelijker vorm hebben en moeten ook nog een aantal vraagstukken vanuit commercieel perspectief beantwoord worden. "Ik denk dat de meeste retailers vandaag nog op zoek zijn naar hun positie in een markt in verandering. Dat geldt ook voor ons. Daarom is het een prioriteit om heel duidelijk te definiëren met welke waardepropositie we naar de klant gaan, en ervoor te zorgen dat heel onze organisatie daarop afgestemd is. Dat zal allemaal een impact hebben op hoe we een aantal vraagstukken invullen. Welk aanbod bied je via welk kanaal? Welke long tail artikelen binnen welke assortimenten bied je exclusief online of via de winkels aan? Hoe neem je de klant mee in het totale aanbod van kanalen? We kunnen daar nog heel wat stappen in nemen en die bereiden we vandaag volop voor", aldus André Céron.