Lees Ook

Technologie verhoogt efficiëntie en betrouwbaarheid

Benetton heroriënteert merk en automatiseert supply chain

Technologie verhoogt efficiëntie en betrouwbaarheid
In 2000 was United Colors of Benetton nog een succesvol bedrijf. Succesvoller dan Zara of H&M. Tien jaar later, en ook nu nog, blijkt dat Zara en H&M de Italiaanse kledingketen hebben voorbijgestoken. Terwijl Benettons verkoop nog nauwelijks groeide, boomden de verkoopcijfers bij Zara en H&M. Ook op de beurzen was het verschil immens: Benettons aandeel kelderde, terwijl de marktwaarde van H&M bijvoorbeeld verdriedubbelde in tien jaar tijd. Zara en H&M speelden in op de snel veranderende modetrends en waren in staat binnen de twee weken een nieuwe kledinglijn te lanceren. Benetton hield het bij traditionele seizoenscollecties, dus vier reeksen per jaar. Om te vermijden dat het merk voorgoed als passé zou aanvoelen, gooide Benetton in 2010 zijn hele businessmodel om. Daniele Fregnan, logistiek manager bij Benetton, licht toe hoe zijn bedrijf dankzij de implementatie van technologie in de supply chain de ommezwaai heeft kunnen maken.
In 1965 richtte Luciano Benetton, samen met zijn twee broers en zijn zus, het gelijknamige kledingbedrijf op. Het Italiaanse bedrijf met hoofdkantoor in Treviso nam in 1974 Sisley over, het zogenaamde zwarte merk. Sisley is van oorsprong een Franse onderneming die cosmetica verkoopt en staat in voor ongeveer een tiende van de totale winst van Benetton. De slogan ‘United Colors of Benetton’, het groene merk, dateert van 1984 toen Benetton ook begon te experimenteren met controversiële campagnes. De fotograaf Oliviero Toscani kreeg alle vrijheid om de publiciteit voor Benettons kledij uit te werken. Hij verwees daarbij nog nauwelijks naar de producten die Benetton verkoopt, maar focuste op de wereldproblematiek om het bewustzijn van de consumenten te prikkelen.
 
In 2002 leed Benetton voor het eerst verlies. Nochtans groeide de modeketen snel via een businessmodel dat zich enkel op groothandel focuste. Het succesvolle model bestond uit een industrieel bedrijf dat samples produceerde en voorstelde aan derden. Afhankelijk van het aantal bestellingen produceerde Benetton een hoeveelheid kledij. Uiteindelijk verspreidde de onderneming de producten over de markt, weliswaar zonder enig gevoel voor de commerciële noden. Het bedrijf had geen behoefte aan een vraagplanning of aan een magazijn met voorraad, aangezien alles wat werd geproduceerd ook werd verdeeld. Intussen heeft Benetton meer dan 5000 winkels verspreid over meer dan 100 landen. “Daar zitten een aantal moeilijke markten tussen, zoals Brazilië, Japan, Rusland en Turkije. De culturele gewoontes verschillen veel van onze Italiaanse gebruiken”, verduidelijkt Daniele Fregnan.
 
Het is bijna onvoorstelbaar dat een snelgroeiend bedrijf als Benetton plots overklast wordt door bedrijven als Zara en H&M. “In 2000 was Benetton als bedrijf nog veel groter dan Zara, maar nu is Zara tien keer zo groot als ons”, uit Fregnan zijn ongeloof. Benetton was niet in staat te reageren op de veranderende modetrends en het grillige consumentengedrag. Concurrenten zoals Zara en H&M brachten net als Benetton kleurrijke kledij op de markt, maar aan een betaalbare prijs en met een frequentie van twaalf keer per jaar. Benettons collectie was niet langer uniek, was te duur en werd te traag gelanceerd. De winkelketen bleek ook te weinig toegang te hebben tot real time data van alle verkooppunten over de hele wereld. Meer dan driekwart van de producten verkoopt Benetton namelijk via franchisenemers, terwijl ketens zoals Zara en H&M hun eigen winkels exploiteren en op die manier dus gemakkelijker klantengegevens kunnen verzamelen.

Van groothandelsbusinessmodel naar ‘retailization’

In 2010 kwam bij Benetton het besef dat er iets moest veranderen om mee te kunnen met de concurrenten, de markt- en consumentvereisten. Het was ook toen dat Daniele Fregnan werd aangesteld als logistiek verantwoordelijke van de Italiaanse keten. “Eigenlijk was het in 2010 al te laat, maar in zeven jaar tijd hebben we toch veel achterstand kunnen goedmaken”, meent hij.

Daniele Fregnan werkte vijftien jaar in de voedseldistributie in zijn vaderland Italië, maar ook in de Verenigde Staten en in Duitsland. Hij had er te maken met hoge leverfrequenties voor bijvoorbeeld zuivelproducten. “En het is net die mentaliteit, die snelle levertijden, die we willen doorvoeren in de mode-industrie”, klinkt het. Er werd begonnen met ‘retailization’, hoofdzakelijk om inzicht te krijgen in de voorkeuren van de consument. Op die manier verschoof het groothandelsbusinessmodel naar een businessmodel dat naast groothandel zowel focust op franchising als op retail.
 
Benetton heeft een hele digitale transformatie ondergaan. Het kledingbedrijf werkt nu met een automatisch aanvullingssysteem om zo de centraal beheerde voorraad up-to-date te houden. Elke zondagavond zendt het data door naar het hoofdkantoor en die gegevens worden daar gecodeerd. Via een track & trace-systeem worden de goederen automatisch gesorteerd en naar de corresponderende winkels in de hele wereld verstuurd. Dat gebeurt op vaste levertijden. Tegen het eind van de week zijn alle producten op hun bestemming. De leverfrequentie ligt dus ook veel hoger dan vroeger. Elke week begint een nieuwe cyclus. Benetton zet ook in op reverse logistics. Onverkochte voorraad wordt teruggestuurd naar het magazijn in Biancade en van daaruit geheroriënteerd naar verkooppunten en groothandels. Verder werkt het met moderne geconnecteerde kassa’s en dematerialisatie van leveringen. Dat laatste houdt in dat er bij een levering enkel papier aan te pas komt als de wet dat vereist.
 
De volgende stap in de digitalisering is wat Benetton ‘het omnichannel programma’ noemt. Vanaf midden 2018 wil de modeketen met dat programma alle processen beter met elkaar verbinden en informatie in het voorraadbeheer integreren.
D. Fregnan: “Aangezien Benetton nooit eigenaar van al de verkooppunten zal zijn en het altijd wel met franchising zal blijven werken, is het moeilijk om naar zo’n omnichannel management te evolueren. Als je al je winkels bezit, dan beslis je volledig autonoom. Voor Benetton is dat niet het geval. Maar toch willen we evolueren naar een omnichannel programma met vier aspecten: click & collect, eindeloze gangen met collecties, productlocator en online kopen en terugbrengen naar de winkel.”

Algemene logistieke aanpassingen

Aangezien Benettons businessmodel de consument nu centraal plaatst, heeft het logistieke model grote veranderingen ondergaan. De logistiek moet een service garanderen die op maat van de winkel is gemaakt en zijn klanten en de goederen moeten op elk moment traceerbaar zijn. Benetton is een expediteur die in 2009 het AEOF-certificaat behaalde. AEOF staat voor Authorized Economic Operator-Full en betekent dat Benetton een hooggekwalificeerde operator is op het vlak van douaneregelingen. De controles op inkomende en uitgaande goederen verlopen volledig digitaal. Dankzij het AEOF-certificaat is het aantal goederencontroles kunnen afnemen. Benetton weet op voorhand of het moet ingrijpen in de leveringen en hoe dat moet. De efficiëntie is daarmee enorm toegenomen.
 
Het hele productieproces verloopt volgens verticale integratie. Binnenshuis concentreert het zich op de technische en gesofisticeerde onderdelen van het productieproces. De arbeidsintensieve delen waarop Benetton zelf onvoldoende winst kan maken, worden uitbesteed. Verder maakt de kledingketen een onderscheid in logistieke stromen tussen leveranciers en magazijnen, de zogenoemde inbound, en magazijnen en winkels, de outbound. Benetton voorziet zelf in ongeveer de helft van het inbound transport. Dat wil zeggen dat de helft in het mediterrane gebied plaatsvindt. Wat het outbound transport betreft, neemt Italië nog steeds 45% voor zijn rekening, de rest van Europa staat in voor nog eens 45% en de laatste 10% vindt plaats in de rest van de wereld. Qua complexiteit telt die 10% echter mee voor 90%.
 
Tot slot wil Benetton de kleur van zijn slogan United Colors of Benetton alle eer aan doen. Zelf zegt het dat “Groen meer is dan een kleur. Het is een filosofie.” Benetton probeert de luchtvracht te beperken waar mogelijk. Sinds 2016 verscheept het zijn goederen naar Spanje per schip in plaats van over de weg. Benetton gebruikt ook geen pallets meer om de goederen in de vrachtwagens te stapelen. Daardoor kunnen de vrachtwagens tot 90% volgeladen worden in plaats van de vroegere 70%. Op die manier moeten er ook 20% minder vrachtwagens de baan op. De goederen die in de fabrieken in Italië worden geproduceerd, worden verpakt in herbruikbare ijzeren kooien. Door die alternatieve verpakking hoeven er geen bomen meer te worden omgehakt voor de kartonnen verpakking van vroeger. Bovendien wordt afval binnen de campus van Benetton gesorteerd. Verder werkt het een aantal projecten uit om niet-synthetische verfstoffen te gebruiken, zoals kleurstoffen uit planten, stenen of mineralen. Zo is er al de Mineral Dye Collection, een collectie die volledig door natuurlijke pigmenten is gekleurd.

De Control Tower verbindt alle supply chain partners

Sinds 2015 werkt Benetton met een track & trace-systeem. De oplossing werd opgenomen in Gartners Magic Quadrant omwille van het innovatieve karakter. De hele leverketen, van upstream tot downstream, wordt geïntegreerd en gecontroleerd door de Control Tower End-to-End Visibility. De status van gelijk welke productgroep kan om het even wanneer worden gecheckt. Er kan worden ingezoomd op de details van de individuele artikels binnen de productgroep.
D. Fregnan: “Stel dat je kleren importeert vanuit Bangladesh, dan ben je verplicht om een aantal parameters in te geven. Je moet bijvoorbeeld aangeven welk transport zal worden gebruikt en tegen welke datum de bestelling geleverd moet worden. Je bepaalt zelf welke data je wil kunnen controleren. Als nog voor de levertijd duidelijk wordt dat de voorziene luchtvracht bijvoorbeeld problemen ondervindt, dan kun je gemakkelijk omschakelen naar zeetransport. De Control Tower zal je automatisch waarschuwen en updaten, zodat je kunt tussenkomen waar nodig. Je kunt ook simulaties maken, waardoor je ziet welke opties het interessants zijn voor de KPI’s die voor je bedrijf van belang zijn.”
 
De Control Tower staat niet op zich, maar is verbonden met de ERP-oplossing van Benetton. Eender welke dienst kan dus inspelen op risico’s of opportuniteiten en binnen enkele seconden de acties online aanpassen. Iedere medewerker kan die actie en de gevolgen ervan voor zijn dienst meevolgen. “Dat is echt waarvan ik droomde toen ik hier bij Benetton startte. Ik wou me een volledig beeld kunnen vormen van wat er gebeurt op winkel- en leverniveau en dat op gelijk welk moment”, glundert Daniele Fregnan.

Er is ook een app-versie die zowel op Android- als iOS-systemen werkt. Wanneer een bestelling richting winkelniveau gaat, worden alle barcodes van de goederen gescand. Alle data worden op die manier opgenomen. De transportmanager kan een foto nemen van de Proof of Delivery, getekend door de winkelmanager. Op die manier worden de data naar het web gezonden en zijn die bijna in real time beschikbaar. De Control Tower End-to-End Visibility verhoogt dus de efficiëntie van het distributieproces en levert uiteindelijk een enorme tijdsbesparing op.
 
Andere technologische oplossingen waarop Benetton intussen inzet, zijn online portalen voor de leveranciers en voor de consumenten. Op het portaal van de leveranciers kunnen contracten en documenten bijvoorbeeld gemakkelijk gedeeld worden met productie-eenheden in Azië. Elke verandering in de voorspellingen, de facturen en de productie kunnen er meteen geraadpleegd worden. Het is gemakkelijker om te communiceren en om nieuwe gegevens te integreren en te controleren. Op het klantenportaal zijn alle logistieke, boekhoudkundige en verkoopgegevens beschikbaar, waardoor consumenten hun bestellingen kunnen opvolgen. Verder worden er via het platform vragenlijsten verspreid. Kortom, alles verloopt transparanter.

Hoe automatisering bijdraagt tot efficiëntie

Het magazijn in het Italiaanse Castrette is een cruciaal aspect in het nieuwe logistieke businessmodel. Het is 25.000m² groot en is volledig geautomatiseerd. Het beschikt over 46 magazijnkranen die hoger zijn dan twintig meter. Per dag worden er meer dan twee miljoen items verscheept. Alle kledingstukken hebben een barcode die door camera’s wordt gescand. Zo weet het sorteersysteem welke bestemming de producten hebben en naar welke klantpositie het de items moet uitsluizen. De barcode vertelt ook in welke doos de kledij thuishoort. De dozen zijn aangepast aan de noodzakelijke grootte. “Op die manier vervoeren we nooit lucht. De dichtheid is ongelooflijk”, garandeert Daniele Fregnan. “De dozen zijn daarnaast voorzien van interne kapstokken. Slechts zes mensen controleren één shift van het hele geautomatiseerde proces. Aan het einde van de volledige verpakkingscyclus komen de bewuste dozen terecht bij de juiste vrachtwagen, die dan manueel wordt geladen.”
 
Het hele geautomatiseerde proces draagt bij tot een hoog niveau van efficiëntie binnen de supply chain.
D. Fregnan: “We beheren de hele keten met minder dan 0,50 cent per eenheid. Ik heb het dan over de activiteiten in fabrieken, alle transport – ook als we het vliegtuig inschakelen – de planken in de 5000 winkels,… kortom, alle materieel en mankracht.”

Maar logistiek is natuurlijk meer dan enkel efficiëntie, het gaat ook over de service en betrouwbaarheid. Maar ook daar kan Daniele Fregnan goede cijfers voorleggen: “We bezorgen 96% van de producten op tijd. En er worden maar weinig fouten gemaakt. Er staan drie nullen achter de komma. Dus welk getal daarna ook volgt, kan mij niets schelen.”
 
De investeringen in technologie en automatisering helpen Benettons businessmodel vooruit. Half maart werd in Londen een nieuwe winkel geopend. De winkel is 1.500m² groot en is vanbinnen bekleed met natuurlijke materialen zoals hout, ijzer en steen. Het traditionele idee van een winkel wordt er omvergegooid. Het gaat nog puur om de merkbeleving. De buitenkant van het gebouw ziet eruit als een gevel uit de klassieke periode. Het bestaat uit bogen van twaalf meter hoog. De bogen zijn led-schermen waarop te zien is hoe de producten en ideeën in het onderzoekscentrum Fabrica worden uitgewerkt. Eenmaal binnen worden bezoekers aangemoedigd om te ontdekken. Er zijn touchscreen-tafels waar klanten in de volledige collectie kunnen snuisteren. Er zijn ook interactieve schermen. Daarnaast is er een lounge waar klanten kunnen relaxen en in designmagazines lezen. Bovendien is er het zogenaamde ‘Knitwear Theatre’, een zaal waar medewerkers geen producten, maar projecten van Benetton presenteren. Betaalstations zijn verspreid over de hele winkel en vervangen de traditionele kassa’s. Alle aspecten in de winkel moeten bijdragen aan een betere relatie met de consument, waarbij de waarden en kleuren van Benetton worden gevierd. Er wordt alvast werk gemaakt van een volledige herpositionering van het merk.
X