Lees Ook

Eerst het businessmodel, dan de technologiekeuze

Professor Grefen (TU Eindhoven) pleit voor zoeken naar toegevoegde waarde

Eerst het businessmodel, dan de technologiekeuze
De technologische ontwikkelingen in de supply chain volgen elkaar razendsnel op. Volgens professor Paul Grefen van de Technische Universiteit Eindhoven blijft het potentieel ervan echter vaak onderbenut. “Veel organisaties wenden artificiële intelligentie, IoT of cloud logistics enkel aan voor om bestaande samenwerkingsvormen te verbeteren, terwijl disruptieve tools net uitnodigen om op een andere manier naar de supply chain te kijken”, luidt het. De professor adviseert bedrijven om eerst over nieuwe businessmodellen na te denken, alvorens de technologiekeuze op de agenda te plaatsen.
Professor Architectuur van Informatiesystemen Paul Grefen omschrijft zichzelf als een pragmatisch hoogleraar die er niet van houdt onderzoek vanuit een ivoren toren te verrichten. Zijn lesmateriaal bevindt zich op het raakvlak van informatica en bedrijfskunde. Het denken in businessmodellen past volledig binnen dat plaatje. “Een bedrijfsmodel of businessmodel beschrijft de manier waarop een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Het is de blauwdruk van je strategie en vormt een fundament van het bedrijf”, verduidelijkt hij. “Veel bedrijven hebben een sterk productgerichte focus. Ze signaleren nieuwe ontwikkelingen op de markt, maar het ontbreekt hen aan een duidelijk en expliciet beeld van de manier waarop ze die in de praktijk kunnen benutten. Door jezelf de juiste vragen te stellen en verbanden te zien, breng je in kaart waar je bedrijf nu staat en waar je naartoe wilt groeien.”
 
Het gaat volgens de professor om het zoeken naar onderscheidende factoren. “Het is zinloos om je als kleiner bedrijf met Amazon te willen meten op het vlak van efficiëntie. Maar tegenover zo’n gigant kun je misschien wel jouw lokale verankering uitspelen. Je definieert dus jouw unieke waardepropositie en de strategie om die te verwezenlijken. Pas in een volgende fase treden de aangewezen processen en technologieën op het voorplan. Ik zie het als een traject van ‘waarom’ (business), over ‘hoe’ (processen) tot ‘waarmee’ (tools). In de huidige praktijk ziet die volgorde er veelal anders uit, waardoor je kansen dreigt te mislopen: bedrijven investeren overmatig in een bepaalde technologie of hanteren een te eenzijdige focus, waardoor ze innovaties en nieuwe markten mislopen.”

Collaboratieve businessmodellen

VC: Het denken in businessmodellen is niet nieuw. Hoe verschilt de aanpak vandaag met die van enkele decennia geleden?
Prof. P. Grefen: “Veel organisaties verkennen hun toekomst aan de hand van het Business Model Canvas dat Alex Osterwalder en Yves Pigneur in 2008 hebben geïntroduceerd (zie figuur 1). Het geldt nog steeds als een standaard en bundelt alle facetten met betrekking tot het creëren van meerwaarde aan de hand van negen bouwstenen. Die bouwstenen omvatten de vier hoofdgebieden van een onderneming: klanten, aanbod, infrastructuur en financiële levensvatbaarheid. Aangezien dat model de strategische partners en de klant rond de kern van het eigen aanbod plaatst, is het eerder een inside-out benadering: het vertrekt hoofdzakelijk vanuit de eigen noden en bedrijfslogica. Hoewel het Business Model Canvas een grote waarde heeft, bekijk ik de supply chain liever met een outside-in benadering. Wanneer leveranciers, klanten en andere stakeholders samen businessmodellen uitwerken, ontstaat er een ecosysteem van samenwerking. Idealiter denken verschillende partijen gezamenlijk na over de werkelijke toegevoegde waarde die ze aan hun klantensegmenten willen leveren en welke partners binnen hun ecosysteem daartoe bijdragen. Ik pleit daarom voor collaboratieve businessmodellen. Zie het gerust als een rad met aan de buitenzijde alle partners binnen een ecosysteem. In het middelpunt bevindt zich het doel dat iedereen samen wenst te bereiken. Daarna komt het erop aan te definiëren wie er welke bijdrage levert en welke waarde hij voor het netwerk creëert. En natuurlijk wat de kosten en baten voor alle deelnemende organisaties zijn, zowel financieel als anderszins.”
VC: Hoe kunnen bedrijven dat in de praktijk realiseren?
Prof. P. Grefen: “Het vertrekpunt is een vrijblijvende brainstorm met diverse spelers binnen een ecosysteem. In een logistieke keten blijkt bijvoorbeeld dat het transportbedrijf voor zijn klant meer kan doen dan alleen maar pallets leveren. Het is misschien wel perfect geplaatst om ook de inbound logistics van de klant mee op te volgen en er zijn leveringen op af te stemmen. Wanneer ook nog een verantwoordelijke voor procurement en warehousing aan de debatten deelneemt, komen inventory management en zero stock op de tafel. Een ander voorbeeld is dat van een autofabrikant die binnen zijn ecosysteem nagaat hoe hij met een platform voor autodelen een antwoord biedt op de mobiliteit van de toekomst. Je evolueert samen van een productgerichte oriëntatie naar een focus op dienstverlening en gaat na welke voordelen de samenwerking elke partij biedt: van kostenefficiëntie, over duurzaamheid tot een beter merkimago. Als houvast is in mijn groep de BASE/X-methode ontwikkeld: een raamwerk voor het ontwerpen van wat ik een service-dominante business noem: het stelt het realiseren van waarde via het leveren van diensten voorop bij het ontwerp en de uitvoering van bedrijfsactiviteiten.” (zie kader: ‘Bedrijfsontwerp in BASE/X’)
 
VC: Wie is de eigenaar van het businessmodel en wie draagt de kosten?
Prof. P. Grefen: “Het volledige ecosysteem is eigenaar van het businessmodel. Het kent meestal wel een dirigent die alles orkestreert en ervoor zorgt dat iedereen in de pas loopt. Dat is soms de grootste partij binnen het ecosysteem, maar even goed schaart een ‘kleinere’ probleemeigenaar iedereen rond de tafel in zijn zoektocht naar specifieke oplossingen. De dirigent draagt soms een groot deel van de investeringen die nodig zijn voor de samenwerking, al is het bijvoorbeeld ook perfect mogelijk dat de ICT-leverancier een platform voorfinanciert. Maar wie meer kosten draagt, ontvangt ook meer baten.”

Juiste mindset

VC: Aan welke voorwaarden moet het denken in businessmodellen voldoen?
Prof. P. Grefen: “De organisatie hoort over de juiste mindset te beschikken: je moet in nieuwe kansen en structuren durven te denken. De soms abstracte ideeën die uit die koker ontsnappen, hoef je niet noodzakelijk allemaal te concretiseren. Toch leiden ze in vereenvoudigde vorm tot waardevolle inzichten. Veel bedrijven beschouwen een gebrek aan tijd als een tegenargument, nochtans volstaat een halve dag voor een stevige brainstorm. Je moet uiteraard de juiste mensen mee in het bad trekken. Raadpleeg dus zeker enkele medewerkers die nauw met de klant in contact staan. Een externe kijk helpt dan weer om out-of-the-box te denken en van de vaste paden af te wijken.”
 
VC: Lukt die benadering gemakkelijker bij specifieke types bedrijven?
Prof. P. Grefen: “Dat hangt sterk samen met de bedrijfscultuur. Ondernemingen die denken vanuit het fysieke, vanuit de infrastructuur, hebben het er duidelijk moeilijker mee. De financiële wereld is dan weer gebonden aan een strakke regelgeving. Bovendien staat niet elke onderneming open voor verandering. Kleinere bedrijven beschikken over minder complexe structuren, waardoor verandering er sneller binnensijpelt. Toch merk ik dat ook veel grote spelers een cultuur van verandering omarmen. In een snel veranderende wereld lijkt me dat aangewezen. Bij sommige organisaties ontwaar ik een vorm van zelfbehoud: het bonussysteem voor managers is gericht op resultaten op de korte termijn, terwijl je bij de uitrol van een nieuw businessmodel soms financieel een stap achteruitzet, om er nadien twee vooruit te zetten. Een manager met een kortetermijnhorizon zal het denken in nieuwe businessmodellen misschien minder genegen zijn.”

Technology push en requirements pull

VC: Zijn vandaag alle nodige technologieën op de markt om die businessmodellen vorm te geven?
Prof. P. Grefen: “Technologische innovatie is overal. Toch merk ik een discrepantie tussen een ‘technology push’ en een ‘requirements pull’. De digitale technology push ving aan met de opkomst van het internet. Later zou bijvoorbeeld RFID tot een belangrijke technologie uitgroeien, gevolgd door zaken als cloud computing en blockchain, om tot de AI-hype van vandaag te komen. Aan de andere kant bevindt zich de requirements pull: het denken vanuit de vereisten van een bedrijf. ICT-leveranciers denken te veel vanuit hun technische mogelijkheden en te weinig vanuit de concrete noden van de markt. Bedrijven vragen dan weer concrete oplossingen waar de bestaande technologieën niet altijd een antwoord op bieden. Ze digitaliseren zonder altijd te weten wat ze er eigenlijk mee willen bereiken: we kopen de technologie omdat ze er is, niet omdat we er effectief nood aan hebben. Dat leidt tot halfslachtige oplossingen. De digitale bestedingen zijn bovendien niet altijd zo royaal als we denken of bedrijven ons graag laten uitschijnen. Een budget van enkele honderdduizenden euro klinkt indrukwekkend, maar oogt minder spectaculair wanneer het maar één procent van de jaarlijkse omzet vormt. Soms is het ook een kwestie van standaardisering. Verschillende partijen beschouwen hun standaard als de juiste, waardoor we natuurlijk weinig progressie boeken. De digitalisering van de Europese vrachtbrief lijkt bijvoorbeeld een basale stap, maar heeft heel wat voeten in de aarde. Het is in mijn ogen frappant dat we dergelijke documenten anno 2020 nog per fax versturen. Vaak zetten werkelijk grote leveranciers als Amazon of SAP in zo’n situatie zelf de standaarden uit om te digitaliseren, waarop iedereen moet volgen.”
 
VC: Wie moet binnen een organisatie die noden en oplossingen op elkaar afstemmen?
Prof. P. Grefen: “Ondernemingen beschikken over uiterst bekwame bedrijfskundigen, die helaas technische kennis ontberen. Aan de andere zijde vinden we de techneuten met een beperkte voeling met de bedrijfsbehoeften. Waar het organisaties aan ontbreekt, zijn goede ontwerpers, echte businessarchitecten. Die profielen proberen we vanuit onze universiteit af te leveren.”

Data-ambitie

VC: Hoe belangrijk is de datacomponent in dat verhaal?
Prof. P. Grefen: “Data zijn essentieel, maar je moet er wel op de juiste manier over nadenken. Beschouw data niet als een kristallen bol die je alles zal vertellen. Business intelligence leert je patronen uit het verleden te herkennen, waarvan je hoopt dat ze de toekomst mee helpen voorspellen. Dat werkt enkel wanneer je historische data op punt staan. Naar aanleiding van een workshop die we namens de Data2Move community van het European Supply Chain Forum organiseerden, vroegen we een twintigtal deelnemende bedrijven hoe ze het effect van inefficiënt datamanagement binnen hun organisatie inschatten. Twee derde gaf aan dat het hun bedrijf naar hun gevoel meer dan vijf procent winstverlies kost. Er is dus nog werk aan de winkel op het vlak van datahuishouding. De oorzaak situeert zich opnieuw vaak in een foutieve opeenvolging van innovatiestappen. Bedrijven willen bijvoorbeeld Lean Six Sigma implementeren alvorens hun data op orde staan.”
 
VC: Hoe kan het anders en hopelijk ook beter?
Prof. P. Grefen: “Het lijkt me raadzaam om te reflecteren over hoe je datamanagement er vandaag al voor staat en waar de opportuniteiten schuilen. We creëerden daartoe een ‘data ambition matrix’, waarmee fabrikanten, retailers en logistiek dienstverleners zichzelf een spiegel voorhouden. ‘Hoe ver staan we op het vlak van data-integratie, zowel intern als extern met ketenpartners? Waar ligt mijn ambitie?’ Ik adviseer om een interne verantwoordelijke voor datahuishouding onder de arm te nemen, bij voorkeur een medewerker met een business-mindset. Een datamodel hoef je wat mij betreft niet zelf te creëren, aangezien er al prima standaarden op de markt zijn. Kies bij voorkeur wel een implementatie die breed gedragen is binnen je businessdomein. Al te vaak hanteren verschillende entiteiten binnen de supply chain uiteenlopende standaarden, waardoor je belangrijke inzichten mist.”
 
VC: Het delen van data vraagt om een grote mate van transparantie. Is het hele ecosysteem daartoe bereid?
Prof. P. Grefen: “Veel bedrijven zijn bang om hun concurrentieel gevoelige data te delen. Maar door ze voor jezelf te houden, verlies je ook zelf veel mogelijkheden. Neem nu twee transportbedrijven die elk afzonderlijk met halfvolle trucks een regio bedienen waar weinig bedrijvigheid is. Wanneer die partijen samenwerken, genereren ze een mooi gezamenlijk voordeel. Waar een zekere ongelijkheid tussen deelnemende bedrijven ontstaat, biedt de valorisatie van data soelaas. Dat kan met een financiële afweging, maar ook door een praktische ruil. Bijvoorbeeld de ene partij bezorgt de andere meer data, zij het met enige vertraging, tegenover de andere speler met minder informatie, die zijn data sneller moet bezorgen. Het gaat erom een balans te vinden die werkelijke samenwerking mogelijk maakt.”
 
VC: Bevindt de koers naar de autonome supply chain zich in de laatste rechte lijn?
Prof. P. Grefen: “Ik denk dat op termijn een autonome supply chain voor stabiele voorraadketens op technologisch vlak mogelijk is. Al blijft het vanuit juridisch oogpunt een moeilijk verhaal. Want wat als een softwaresysteem automatisch bestellingen plaatst en er iets misloopt? Waar ligt dan de verantwoordelijkheid? Hoewel tools op feiten gebaseerde inschattingen maken, vertrouwen de meeste planners graag op hun buikgevoel. Ik vermoed dat er altijd iemand op de knop zal blijven drukken.”

KD

Bedrijfsontwerp in BASE/X

BASE/X is een methode ontwikkeld door de onderzoeksgroep van professor Paul Grefen aan de Technische Universiteit Eindhoven, waarbij de professor als mede-ontwikkelaar optrad. Het model gaat uit van een onderscheid tussen bedrijfsdoelen (het ‘wat’ van een onderneming) en bedrijfsvoering (het ‘hoe’ van een onderneming). Het maakt ook een distinctie tussen de stabiele kern van een organisatie en het flexibele marktaanbod. Dat leidt tot een model met vier lagen.
Zoals figuur 3 laat zien, vindt de vormgeving van het stabiele deel van een onderneming plaats tijdens de strategische ontwerpcyclus. Het ontwerpen van het flexibele deel van de onderneming is onderdeel van de tactische ontwerpcyclus. De tactische ontwerpcyclus ‘draait’ sneller rond dan de strategische. Het afstemmen van beide cycli gebeurt door bedrijfsdoelstellingen te confronteren in enerzijds de strategie en anderzijds de verzameling van bedrijfsmodellen – en door de bedrijfsmiddelen en diensten te plaatsen tegenover de samenstellingen daarvan. Die wederzijdse afstemming zorgt voor een gelijktijdige ontwikkeling van stabiele en flexibele bedrijfsonderdelen. De duale cyclusbenadering van BASE/X faciliteert op die manier de ontkoppeling van strategisch denken op lange termijn en tactisch denken op middellange termijn. Er is bijgevolg niet langer nood aan rigide top-down of chaotische bottom-up ontwerpen.

Bronnen:

TU Eindhoven. Grefen, P.W.P.J.; Türetken, O.; Razavian, M. Toepassing van flexibele bedrijfsmodellen in de Nederlandse mobiliteitssector. 01/01/2016
Amazon CreateSpace. Grefen, P.W.P.J. Service-Dominant Business Engineering with BASE/X: Business Modeling Handbook. 08/09/2015
X