Lees Ook

Maximaal serviceniveau vormt drijfveer

Mondelēz International optimaliseert supply chain

Maximaal serviceniveau vormt drijfveer
Mondelēz International, de Amerikaanse voedingsmiddelenreus achter merken als Côte d'Or, Oreo en Lu, voerde drie jaar geleden een organisatie-optimalisering door. Dat leidde ook tot een verbeterslag binnen de supply chain van de Benelux-afdeling. Onder meer een backoffice in India en een verdere focus op geïntegreerde businessplanning springen in het oog.
 
Tot het portfolio van de Amerikaanse speler behoren iconische, wereldwijde merken als Oreo, Milka, Toblerone en Trident, naast voor onze regio bekende vlaggenschepen als Lu en Côte d’Or. In België opereert Mondelēz International vanuit de hoofzetel in Mechelen. Het bedrijf produceert koekjes en chocolade (Lu en Côte d’Or) in Herentals en smeltkaas (Milka) in Namen. Mondelēz telt vier magazijnen in de Benelux: twee in België en twee in Nederland. Enkel het warehouse bij de productiefaciliteit in Herentals opereert volledig in eigen beheer. Voor de andere locaties doet Mondelēz International een beroep op externe partners. Samen zijn ze jaarlijks goed voor 225.000 inkomende pallets in België en 200.000 in Nederland. Aan uitgaande zijde vertaalt zich dat in respectievelijk 200.000 en 180.000 pallets. Zestien procent van de inkomende stromen is bestemd voor co-packing.

Zero-based budgeting

Mechelaar Dirk Van de Put, die voorheen onder meer bij McCain en Danone aan de slag was, nam in november 2017 als CEO het roer over van de Amerikaanse Irene Rosenfeld. Het bedrijf bevond zich toen in de laatste fase van een organisatie-optimalisering die de basis vormde voor een nieuwe globale strategie. De snackgigant verantwoordde aan de hand van zero-based budgeting (ZBB) alle begrote uitgaven – en dus niet enkel de veranderingen in die begroting. Door van een blanco blad te vertrekken, identificeerde en elimineerde de groep inefficiënte processen. Dat leidde tot verschillende optimaliseringsslagen in de supply chain.

Administratieve hub en digitalisering

“We hebben verschillende administratieve taken toegewezen aan een hub in India”, verduidelijkt Nicole De Groot, customer service & logistics manager Benelux. “Het gaat onder meer om de manuele orderverwerking en het aanmaken van klanten. We zien toe op een nauw contact met onze Benelux-kantoren. Dat leidt tot de optimalisering van onze administratieve flows. Eenmaal die organisatie op punt gezet, was de tijd rijp voor een volgende stap. Die situeert zich op het vlak van digitalisering en automatisering. We gaan na waar verbetering mogelijk is, bijvoorbeeld door manuele orders automatisch in het ERP-systeem op te nemen, statistische forecasts die nog dieper graven en automatische cashapplicaties.”

Integrated Business Planning

Mondelēz Benelux zet vandaag sterk in op Integrated Business Planning. “Door alle aspecten van de supply chain te connecteren, genereren we relevante data en inzichten. Dankzij die informatie kunnen we binnen de supply chain de optimale strategische en operationele keuzes maken”, luidt het. “We hanteren één centrale bron, zowel voor de business als de supply chain. Om onze demand planning op punt te krijgen en de juiste, relevante data te weerhouden, faciliteren we een nauwe samenwerking tussen marketing, sales, finance en de supply chain. In onze Integrated Business Planning definiëren we eveneens onze meetingstructuren: wie neemt deel aan welke vergadering en neemt bepaalde verantwoordelijkheden op. Het gaat erom de juiste dingen op de juiste manier te doen. Onze slogan ‘snacking made right’ trekt zich dus ook door tot in onze supply chain.”

Voorspellingsnauwkeurigheid in coronatijden

Nicole De Groot stelt een stijgende leercurve vast op het vlak van demand planning. “We proberen daartoe informatie met de klant uit te wisselen. Hoe meer inzicht wij krijgen in zijn verkooppatronen, acties en promoties, hoe korter we op de bal kunnen spelen. Met verschillende grote retailklanten hebben we een Vendor Managed Inventory (VMI) proces. Die heldere kijk op de verkoop en voorraden, tot op doosniveau, draagt bij tot onze efficiëntie en die van onze klanten.”
 
De coronacrisis heeft een verdeelde impact op de vraagvolumes bij Mondelēz International. “De consument begon plots lang houdbare producten als broodvervangers te stockeren”, legt Nicole De Groot uit. “Daar tegenover stond een forse terugval vanuit de foodservice- en horecamarkt. Ineens stond de wereld op zijn kop en moest ook de supply chain bijschakelen. Het kostte uiteraard even tijd om de vraaginschatting weer op punt te krijgen. Na een forse daling van onze voorspellingsnauwkeurigheid, scoren onze forecasts nu weer een pak beter. Door de anderhalvemeterregel draaide de productie bovendien even niet op kruissnelheid en moesten we prioriteiten stellen. Dat leidde ertoe dat enkele producten tijdelijk niet voorradig waren. Op dat moment is het belangrijk met de klant in dialoog te treden en de situatie duidelijk te schetsen.”

Serviceniveau van 98,5 procent

Nicole De Groot beschouwt het serviceniveau voor de klant als een prioritaire KPI. “We gaan nauwgezet na in hoeverre we onze orders op het juiste tijdstip en met de gewenste hoeveelheden aanleveren. Dat vormt voor onze klanten de basis om op voort te bouwen. Mondelēz Benelux heeft als doelstelling een serviceniveau van 98,5 procent te halen, wat uiteraard mooi is. Tegelijk blijven we nagaan waar verbetering mogelijk is en hoe we een terugval kunnen voorkomen. De recente introductie van onze Luikse wafels onder het merk LU vormt bijvoorbeeld een extra uitdaging. De meeste producten uit ons portfolio zijn tussen zes en achttien, soms zelfs zesendertig maanden houdbaar. Voor de wafels geldt een houdbaarheidsperiode van drie maanden. Dat vergt voor onze supply chain een andere, meer flexibele aanpak om zonder voorraden en afval het serviceniveau van honderd procent te benaderen. Andere belangrijke prestatie-indicatoren zijn de forecasts met een horizon van twee maanden en de logistieke kosten.”
 

Malware

In 2017 legde een cyberaanval verschillende grote bedrijven lam. Mondelēz International was daarbij een van de grootste slachtoffers. “Wanneer alle schermen ineens zwart kleuren, blijft ook de supply chain niet van hinder gevrijwaard”, blikt Nicole De Groot terug. “We beschikten gelukkig nog over enkele operationele computers en systemen. De kunst bestond erin die optimaal aan te wenden. We konden ook rekenen op de nodige ondersteuning van onze derde partijen, zoals onze externe magazijnen en de transportbedrijven. Toch moesten we verschillende transacties plots manueel verwerken. Hoewel we ons vrij goed wisten te behelpen, schat je op zo’n moment digitalisering en automatisering volledig naar waarde.”

Double stacking

Mondelēz International profileert zich als een voortrekker op het vlak van duurzaamheid en beoogt onder meer honderd procent recycleerbare verpakkingen tegen 2025. “Die oefening trekken we door naar onze supply chain”, verduidelijkt Nicole De Groot. “We reduceren overbodige logistieke stromen en zetten in op de reductie van onze CO2-uitstoot. We geven onze externe partners ook duidelijk aan waar wij voor staan en waar we naartoe willen. Het spreekt voor zich dat we hun inspanningen op het vlak van hernieuwbare energie toejuichen. Wat transport betreft, deden we voor onze koekjes al langere tijd een beroep op double stacking. Voor chocolade verkiezen we nu eenzelfde transportmodus. Soms kan een ‘ambient truck’ ook volstaan in plaats van geconditioneerd transport. Onze vervoerders denken met ons mee om de beladingsgraad van hun trucks te maximaliseren.”
 

Wat met e-commerce?

CEO Dirk Van de Put gaf eerder al aan dat Mondelēz in China al producten rechtstreeks vanuit de magazijnen richting consument verzendt. “Alibaba vraagt ons zelfs om dat binnen de twee uur te doen, maar de marges zijn nog steeds acceptabel omdat motorrijders elk product ter plaatse kunnen leveren”, vertelde hij. “Dat is in de Benelux vooralsnog niet het geval”, vult Nicole De Groot aan. “De goederen die we leveren aan spelers als de online supermarkt Picnic vertrekken nog altijd van bij onze partners. Mochten we toch ooit rechtstreeks aan de consument leveren, dan kunnen we putten uit de ervaring van onze vestigingen in landen waar dat nu al het geval is.”

KD
X