Lees Ook

De uitdagingen van de supply chain manager

Visibiliteit en procesoptimalisering zijn cruciaal

De uitdagingen van de supply chain manager
Snel veranderende tijden vragen meer dan ooit om een flexibele en performante bevoorradingsketen. Maar hoe vertalen ondernemingen dat concreet binnen hun supply chain? Wat zijn de cruciale succesfactoren en hoe slagen ze erin die te monitoren en bij te sturen? We verzamelden drie supply chain managers voor een virtueel rondetafelgesprek. Zij bogen zich over de uitdagingen en opportuniteiten van vandaag en morgen.
 
De gesprekspartners rond onze virtuele tafel zijn Bert Lemmens, EMEA supply chain director bij Terumo; Jeroen Verstraeten, supply chain manager Margarines, Culinary Oils & Fats bij Vandemoortele, en Marijke Goossens, head of Operations and Supply Chain bij Van de Velde.
Om te beginnen wilden we weten hoe sterk digitalisering bij onze gesprekspartners bijdraagt tot de performantie van hun supply chain.

Bert Lemmens: “Terumo heeft op dat vlak de voorbije jaren grote stappen gezet. We evolueren momenteel naar SAP S/4HANA en koppelden er ook SAP EWM (Extended Warehouse Management) en TPS (Transport Planning Systems) aan vast. We streven naar een globale benadering. Terumo implementeerde IBP en S&OP tot op directieniveau. Op het vlak van robotisering willen we in de nabije toekomst testen uitvoeren met autonome mobiele robots (AMR’s). Via ‘box-on-demand’ of dozen op maat willen we minder lucht vervoeren en bijgevolg onze ecologische voetafdruk verkleinen.”

Jeroen Verstraeten: “Vandemoortele Izegem is vorig jaar erkend als ‘Factory of the Future’. Dat wijst o.a. op een sterke digitalisering en automatisering van onze processen. We maken in onze sites gebruik van AGV’s en doen bijvoorbeeld een beroep op een cobot voor de verpakkingstoevoer. Onze processen zijn sterk geïntegreerd in SAP en SAP APO (Advanced Planning & Optimization). Waar mogelijk automatiseren we sinds kort ook onze administratie, bijvoorbeeld voor het inboeken van facturen. Automatisering gaat altijd hand in hand met het menselijke verhaal. Inzetten op betrokkenheid is minstens even belangrijk.”

Marijke Goossens: “De textielbranche is een van de meest manuele productiesectoren. Het stikken blijft bijvoorbeeld handwerk, wat eveneens bijdraagt tot de kwaliteit van onze collecties. Automatisering vindt vooral in het distributiecentrum plaats. We maken gebruik van geautomatiseerde opslag (MLOG-kranen) en pickprocessen (OSR en P2L). Volgend jaar staat een nieuw WMS op het programma. In de supply chain helpt een BI-tool boven op ons ERP-systeem ons de nodige data te rapporteren en te analyseren. De voorbije jaren heeft Van de Velde een lean-cultuur geïmplementeerd, die ons toelaat efficiënter te werken.”
 
VCM: Op welke basis maken jullie nieuwe technologiekeuzes?
B. Lemmens: “Ik hecht veel belang aan mijn netwerk en informeer mij via LinkedIn en op gespecialiseerde conferenties. Ook de inbreng van bestaande leveranciers is waardevol. Ik maak deel uit van een kernteam binnen Deloitte, dat de vinger aan de pols houdt bij de laatste technologische ontwikkelingen in onze branche.”
 
J. Verstraeten: “Samen met onze procesexperts gaan we waar nodig in gesprek met softwareleveranciers. Hoewel er veel aanbieders de markt benaderen, komen voor de meeste behoeftes sowieso slechts een beperkt aantal valabele kandidaten in aanmerking.”
 
M. Goossens: “We staan altijd open voor manieren om onze processen te verbeteren en halen onze inspiratie meestal bij leveranciers en bij onze bestaande partners. Ik vind het belangrijk om onze noden concreet te definiëren en van daaruit een oplossing te zoeken. De lean-cultuur helpt ons om verbetermogelijkheden te lokaliseren.”
 

Vraaggedreven organisatie

VC: Welke rol speelt forecasting binnen uw supply chain?
B. Lemmens: “De coronacrisis wijst elke onderneming op het belang van accurate voorspellingen. Als medische toeleverancier is de impact van de pandemie op onze dagelijkse werking niet min. Precieze voorspellingen zijn niet alleen vanuit commercieel oogpunt belangrijk, maar helpen ook om onze voorraden te plannen en de capaciteit van in- en uitgaand transport te perfectioneren. Bij onze demand S&OP-meeting hanteren we een nauwgezette driemaandenhorizon en nemen we ook een termijn van vierentwintig maanden in ogenschouw. In het supply chain S&OP-proces zoomen we verder in op onze globale productiesites. De directie hakt daarbij de belangrijke knopen door. We voeden onze forecasts met historische data en nemen informatie vanuit onze IBP-processen mee.”

J. Verstraeten: “Als organisatie wil je vraaggedreven zijn. Wij opereren in een sector met lage marges en kunnen ons dus weinig over- of onderschatting veroorloven. Vandemoortele heeft een strategisch vijfjarenplan, kijkt in het budgetproces één jaar vooruit en de operationele inschatting vertrekt van een horizon van minimaal zes maanden. Aangezien we onder tal van private labels produceren, moeten we onze verpakkingsnoden bijvoorbeeld accuraat inschatten. De input genereren we uit de verkoopcijfers van het voorbije jaar, verrijkt met promoties en marktintelligentie. We bekijken nu of statistische data voor ons al dan niet de beste benchmark vormen. Die kunnen we dan aanvullen met manuele informatie. Het spreekt voor zich dat we voor historische data omwille van het covidjaar 2020 nu wat verder in de tijd teruggaan.”

M. Goossens: “Wij linken het S&OP-proces aan onze financiële planning en kijken op strategisch niveau drie tot vijf jaar vooruit. Onze budgettering houdt de toekomst voor een termijn van één en drie jaar voor ogen. Demand planning & forecasting is cruciaal, maar gebeurt grotendeels blind, aangezien we voor nieuwe collecties minder op historische data kunnen terugvallen. We moeten ons dus vooral baseren op prestaties van vergelijkbare producten uit het verleden. De inbreng van onze commerciële partners is cruciaal om input vanuit de markt krijgen. Een ander belangrijk element is de responstijd van zes maanden. Wanneer de voorraad van een lingeriesetje uitgeput is, dan verstrijkt er een half jaar om extra volumes te produceren en die tot bij de klant te krijgen. Dat is geen ideaal scenario, aangezien we in tussentijd al een nieuwe collectie op de markt hebben gebracht. Onze forecasting moet dus meteen goed zitten.”
 
VC: Hoe verenigt u de belangen van de verschillende partijen binnen het forecastingproces?
J. Verstraeten: “We houden altijd rekening met de ‘forecast bias’: hoe groot is de neiging tot overschatting, bijvoorbeeld bij het verkoopteam? Is die buiten proportie, dan vragen we om een conservatievere benadering.”

M. Goossens: “Net zoals dat in veel bedrijven het geval is, ambieert sales een maximale voorraad. We proberen ons evenwel aan de vooropgestelde budgetten en afspraken te houden. Alle opportuniteiten en risico’s zijn immers in het S&OP-proces afgeklopt. Daar moet je alle partijen ook durven op te wijzen.”

J. Verstraeten: “Het budget is mede gedreven door doelstellingen. Je mag nog zo sterk in iets geloven, als uit je reële verkopen blijkt dat je bepaalde targets structureel niet haalt, dan moet je het enthousiasme afremmen en daar helder over communiceren en ook de forecast laten aanpassen”

B. Lemmens: “Mijn team is geëvolueerd van voorraadplanners naar supply of demand planners, aangestuurd door een S&OP-manager. Dat bewijst ons in covidtijden een grote dienst. Aangezien onze producten medische ingrepen mogelijk maken, moeten we snel schakelen. Reviews op maandbasis vormen daarbij een grote hulp.”

Wendbaarheid cruciaal

VC: Wat heeft de gezondheidscrisis jullie geleerd?
M. Goossens: “Het is belangrijk om naast standaardisering ook ruimte voor flexibiliteit te bieden. We zetten na de crisis zeker verder in op de wendbaarheid van onze processen en systemen. Binnen het S&OP-proces moeten we nagaan waar het nog transpanter kan. Mogelijke problemen horen snel en open bespreekbaar te zijn. De lean werkwijze helpt ons om bottom-up zaken te signaleren en aan te kaarten. Nog voor de coronacrisis beoogden we een grotere forecastnauwkeurigheid. Dat nemen we mee in onze keuze voor een nieuwe tool rond demand planning.”

B. Lemmens: “We hadden voorheen veel progressie geboekt op het vlak van businesscontinuïteit, maar een pandemie behoorde niet tot onze standaardscenario’s. Ook daarvoor hebben we intussen een sterk plan beschikbaar. We moeten naar mijn mening nog wendbaarder werken en sneller inspelen op wijzigende marktsituaties. Aangezien de aanlevering uit verre oorden in deze bizarre tijden niet altijd even vlot verloopt, houden we ook ‘near shoring’ onder de loep.”

J. Verstraeten: “In tijden van volatiliteit kunnen goede partnerships het verschil maken. Het is belangrijk om op je leveranciers te kunnen rekenen, de samenwerking te bewaken en in beide richtingen transparant te communiceren. Je leveranciers verzekeren immers mee de bevoorrading van je eindklanten. Waar de crisis ons nog eens op heeft gewezen, is dat de toelevering van schijnbaar minder cruciale grondstoffen ook een grote impact op je volledige voorraadketen kan hebben.”

M. Goossens: “We hebben vastgesteld dat we voor sommige componenten te sterk afhangen van één leverancier. Alternatieven voor ‘single sourcing’ zijn aangewezen. De mogelijke kwetsbaarheden op dat vlak hebben we netjes opgelijst en gaan we ook proactief aanpakken. Tot mijn grote tevredenheid kwamen de leveringen voor onze klanten nooit in het gedrang. Daarin speelden ook onze leveranciers een essentiële rol.”

Kosten aan acties linken

Wat beschouwt u als de belangrijkste KPI’s binnen uw supply chain en hoe monitort u die?
B. Lemmens: “In de medische wereld is er een grote druk op de winstgevendheid. ‘Cost to revenu’, of het linken van kosten aan bepaalde acties, vormt dus een belangrijke maatstaf. Ik hecht ook veel belang aan de leverbetrouwbaarheid, uitgedrukt in ‘on time in full’ (OTIF). Aangezien veel van onze producten een beperkte levensduur kennen, moeten we sterk toezien op het voorraadbeheer. Ik beoog meer transparantie op het vlak van rapportering, met een inventarisering op globaal niveau. Met behulp van de nodige tools zie ik onze afdeling graag verder doorgroeien tot een supply chain controletoren.”

J. Verstraeten: “Wat mij betreft, komt het vooral neer op kosten versus dienstverlening. Forecastnauwkeurigheid is geen doel op zich, maar wel een middel om de gewenste serviceniveaus te halen aan aanvaardbare kostenniveaus. Vandemoortele wil in de toekomst nog meer meetpunten implementeren, waardoor we sneller afwijkingen signaleren en de oorzaak ervan toewijzen. De KPI’s monitoren we vooral aan de hand van onze BI-software. Rapportering evolueert van een cijfermatige voorstelling naar vaak meer visuele weergaves”

M. Goossens: “OTIF is ook voor ons een cruciale waardemeter. Het gaat erom je beloftes tegenover de klant waar te maken. Specifiek voor de modebranche is de afwaardering van de voorwaarden cruciaal. Verder willen we nog een duidelijker beeld van welke kosten tegenover welke dienstverlening staan. Bijvoorbeeld op het vlak van e-commerce, die zich bij ons razendsnel heeft ontwikkeld, verwacht ik nog betere inzichten.”

Consolidatie niet evident

VC: Ziet u mogelijkheden tot externe samenwerking en consolidatie?
J. Verstraeten: “Het is al een uitdaging binnen één bedrijf alle violen gelijk te stemmen, laat staan de supply chain met andere bedrijven samen te organiseren. En dan moet er overeenstemming zijn over waar de synergie zit en aan wie die toekomt. De groep Vandemoortele is zelf actief in de transportsector en combineert waar dat interessant blijkt eigen stromen met die van derde partijen.”

M. Goossens: “Het blijft een moeilijk verhaal. Bij mijn vorige werkgever, het Amerikaanse kledingbedrijf VF Corporation, zaten we – op aangeven van 3PL’s – met andere spelers rond de tafel. Je start met goede intenties, maar uiteindelijk bots je altijd op strategieën die te ver uit elkaar liggen of op onvoldoende bereidheid tot transparantie.” 

B. Lemmens: “We gingen de mogelijkheden na om samen met grote farmabedrijven vliegtuigen te charteren in tijden van tekorten. Ik geloof dus ergens wel in informatiedeling. De kunst bestaat erin concurrenten als concullega’s te beschouwen, wat niet altijd evident is. Naar leveranciers toe, bijvoorbeeld op het vlak van tendering, ligt de drempel doorgaans lager.”

Flexibiliteit, eerder noodzaak dan optie

VC: Is de vraag naar flexibiliteit het voorbije jaar nog toegenomen en moet de supply chain daarin meestappen?
B. Lemmens: “Elke onderneming moet haar grenzen continu verleggen. Er komt geen einde aan verandering, vernieuwing en verbetering. We moeten ons daartoe voortdurend bijscholen en inzetten op betere, meestal geautomatiseerde, processen. Ik stel vast dat we vandaag hogere eisen aan onze medewerkers stellen. De mensen moeten mee willen groeien met de organisatie.”

M. Goossens: “De consument koestert in de gedigitaliseerde wereld hoge verwachtingen. Daar moeten we op inspelen, maar tegelijk moet de draagkracht van je organisatie groot genoeg zijn om die flexibiliteit het hoofd te kunnen bieden. ‘Nee’ zeggen is zelden een optie, maar je hoort jezelf wel de tijd te geven om de processen op punt te stellen. Verandering doorvoeren terwijl je de zaken intern nog niet op orde hebt, is dus allermist aangewezen. Van de Velde heeft in sneltempo en met succes de shift naar e-commerce gemaakt, maar het omgaan met de complexiteit ervan was en is geen sinecure.”

J. Verstraeten: “De marktverwachtingen zijn complexer dan voorheen. Naast flexibiliteit gaat het ook om de vraag naar een breder gamma. Digitalisering, automatisering en robotisering kunnen helpen om die noden te beantwoorden. Ik denk dat de grens van wat vandaag mogelijk is en verwacht wordt, morgen alweer net iets verder ligt. Continu nadenken in functie van verbetering is onontbeerlijk.”
KD
 

De gesprekspartners

Marijke Goossens is head of Operations and Supply Chain bij Van de Velde. Het Belgische lingeriehuis beschikt over een productieafdeling in Wichelen, waar het de verschillende grondstoffen en benodigdheden verzamelt en verwerkt. Na de assemblage in buitenlandse stikateliers zorgt het centrale distributiecentrum voor de verzending richting de professionele en particuliere klant.
 
Bert Lemmens is EMEA supply chain director bij Terumo, een Japanse fabrikant van medische technologieën met zijn Europese hoofdkwartier in Leuven en een Europees distributiecentrum in Genk.

Jeroen Verstraeten is supply chain manager voor de afdeling Margarines, Culinary Oils & Fats (MCOF) bij het Belgische voedingsbedrijf Vandemoortele. Deze divisie produceert op vijf sites in Europa en distribueert via een tiental distributiecentra, waaronder het grootste in Izegem, in eigen beheer.
 
Lees Ook
X