Lees Ook

Actieplan voor een weerbare supply chain

Sneller herstel en minder schade na verstoring

Actieplan voor een weerbare supply chain
Sinds de uitbraak van de coronacrisis is ‘weerbaarheid’ zowat le mot du jour. Verbazen doet dat niet. De term ‘supply chain resilience’ duikt al langer op, ook in de vakliteratuur die de trends en ontwikkelingen binnen de supply chain behandelt. Maar wat houdt die weerbaarheid precies in? En hoe pakken we dat pragmatisch aan? Luc Baetens, partner en supply chain expert bij Möbius, licht toe.
Eenvoudig gesteld: de mate van resilience geeft aan hoe de supply chain op onverwachte gebeurtenissen reageert. Of nog: het gaat erom hoe vlot de supply chain zich van een verstoring herstelt. Een klein voorbeeld verduidelijkt dat. Een onderneming hanteert financiële performantie doorgaans als een van de indicatoren van de gezondheid van haar supply chain. Wanneer een gebeurtenis de supply chain verstoort, heeft dat een impact op die performantie. Vervolgens werkt de onderneming hard om de verstoorde supply chain te herstellen, waarna ook de performantie weer op niveau komt. De mate waarin dat proces al dan niet vlot verloopt, geeft het niveau van de weerbaarheid van de supply chain aan.
 
Weerbaarheid is meetbaar. “Je kunt nagaan hoe diep de performantie inzakt”, zegt Luc Baetens. “Daarnaast kun je meten hoeveel tijd er nodig is om tot op het voorgaande niveau terug te keren.” Belangrijke vaststelling: het is heel goed mogelijk dat de supply chain het oude niveau niet helemaal bereikt. “Naarmate de verstoring voor een zwaardere impact op de performantie zorgt, de supply chain er langer over doet om zich te herstellen en daarbij niet het oude niveau behaalt, is er sprake van een fragiele supply chain. Of andersom: een ‘resilient’ supply chain zakt minder diep in, herstelt zich sneller en sleept op lange termijn geen blijvende schade met zich mee.” Zo’n weerbare supply chain is met andere woorden in staat verschillende kleine, opeenvolgende verstoringen te absorberen. Een fragiele supply chain die zich nooit volledig herstelt, zakt bij iedere nieuwe verstoring een beetje dieper weg.
 

Complex vraagstuk

De uitdaging is duidelijk: de supply chain zo weerbaar mogelijk maken. Dat blijkt echter makkelijker gezegd dan gedaan. “Algemeen gezien is een supply chain vandaag sowieso een stuk fragieler dan vroeger”, zegt Luc Baetens. “Supply chains zijn vaak heel complex. Bij een verstoring is daardoor lang niet altijd duidelijk hoe oorzaak en gevolg aan elkaar vasthangen. Integendeel, alle elementen van de supply chain zijn met elkaar verbonden, wat het heel moeilijk maakt om ook de gevolgen van een bekende oorzaak te voorspellen.”
 
Veel heeft te maken met het feit dat een supply chain geen lineair karakter heeft. “In een lineaire omgeving leidt een kleine disruptie tot een klein gevolg”, legt Luc Baetens uit. “Dat is in een supply chain niet het geval. Een kleine verstoring op het verkeerde moment kan bijzonder ingrijpende gevolgen hebben.” Inzetten op een betere forecast heeft in dat verband weinig zin, net omdat de gevolgen van een kleine disruptie heel moeilijk in te schatten zijn. “Ook optimalisering binnen de supply chain botst daarbij op haar grenzen. Optimalisering leidt vaak net tot een meer rigide supply chain.”
Luc Baetens, partner en supply chain expert bij Möbius: “Een weerbare supply chain herstelt zich sneller van een verstoring en sleept op lange termijn geen blijvende schade met zich mee.”

Branddeuren en veiligheidskleppen

Moet een onderneming dan maar lijdzaam toekijken? Neen, ze kan zich wapenen en de weerbaarheid van haar supply chain vergroten door in te zetten op infrastructuur, processen en tools en competenties. “De eerste mogelijke oplossing op het niveau van de infrastructuur is de versterking van de fysieke supply chain zelf”, zegt Luc Baetens. “Het gaat om een toepassing die we onder meer kennen uit de brandbeveiliging. Een branddeur in een gebouw verhindert niet dat één deel in de vlammen opgaat, maar zorgt er wel voor dat de rest van het gebouw gevrijwaard blijft. Compartimenteren is hier de boodschap. Voorzie je supply chain van een branddeur. Zorg ervoor dat je bij een verstoring toch lokaal kunt blijven werken, bijvoorbeeld. Zonder de geïmpacteerde delen van de supply chain af, zodat de verstoring niet naar de rest van de supply chain overslaat.”
 
Een tweede techniek bestaat erin een veiligheidsmechanisme te voorzien. “Is de druk op de supply chain te groot, dan moet je via de veiligheidsklep wat druk lossen”, zegt Luc Baetens. “Denk aan de hagedis die zijn staart afwerpt om te ontsnappen aan een roofdier.” Segmentatie is hier het antwoord: het bedrijf deelt zijn activiteiten op in segmenten, waarbij het – in geval van nood – weet welk segment het kan opofferen om de rest van impact te vrijwaren. “Het is de situatie waarbij de onderneming de belevering van C-klanten opoffert om de belevering van de A-klanten veilig te stellen.”

Multisourcing

Voor de kritieke functies zijn in een vliegtuig tot drie verschillende toestellen aan boord. Opvallend: die toestellen vervullen telkens dezelfde functie, maar gebruiken daarbij een andere techniek. Dat verhoogt in geval van nood de kans dat minstens één toestel of techniek de benodigde functie met succes invult. “Op dezelfde manier kan een onderneming redundantie inbouwen in haar supply chain”, zegt Luc Baetens. “Ze gaat dan bijvoorbeeld op zoek naar leveranciers die elkaars rol geheel of gedeeltelijk kunnen overnemen.” Multisourcing is hier het advies, op ieder niveau.
 
Luc Baetens: “Voorzie verschillende machines op verschillende locaties, werk met verschillende leveranciers die dezelfde materialen kunnen leveren. Ga ervan uit dat er eender waar in de supply chain wel iets kan gebeuren en anticipeer daar zoveel mogelijk op. Ben je afhankelijk van één machine, één leverancier, één type klant uit één markt in één land, dan ben je bijzonder kwetsbaar. Multisourcing lost dat op, al gaat dat natuurlijk niet vanzelf. Multisourcing vraagt onvermijdelijk om de nodige inspanningen rond harmonisering.”
 
De laatste techniek om de weerbaarheid van de supply chain te verhogen op het niveau van de infrastructuur, is het voorzien van een buffer. “Zie dat als een tijdelijke noodoplossing, iets om de eerste moeilijke momenten mee door te komen. De buffer bevindt zich op verschillende niveaus en kan heel uiteenlopende vormen aannemen: van een voorraad- en capaciteitsbuffer, tot een financiële buffer.”
 
“Visibiliteit is essentieel. Hoe beter het inzicht in de supply chain, hoe sneller een bedrijf een verstoorde supply chain kan herstellen.”

Inzicht

De versterking van de infrastructuur biedt een eerste mogelijkheid om de weerbaarheid van de supply chain op te krikken. Het gebruik van tools zorgt voor een belangrijke tweede piste. “Daarbij denk ik meteen aan tools die de visibiliteit doorheen de supply chain verhogen”, legt Luc Baetens uit. “Inzicht, daar gaat het om. Hoe beter dat inzicht, bijvoorbeeld dankzij het gebruik van realtime data, hoe sneller je erin slaagt een verstoorde supply chain te herstellen.” De eenvoudigste manier om dat aan te pakken, is te starten met statische visibiliteit. “Daarmee breng je de volledige supply chain in kaart en ontdek je mogelijke kwetsbare plekken. In een volgende stap maak je die visibiliteit dynamisch, door aan de oefening realtime data toe te voegen. Belangrijk is daarbij dat je je niet beperkt tot het eigen bedrijf, maar ook voldoende ver stroomop- en stroomafwaarts in de supply chain kijkt, voorbij de grenzen van de onderneming.”
 
Het is essentieel om het belang van data hier nog even te onderlijnen. Als onderneming moet je altijd klaar zijn om snel te beslissen, op basis van de juiste informatie. “Een beslissing genomen zonder informatie wijst op paniek”, zegt Luc Baetens. “Informatie die niet tot een beslissing leidt, is een verspilling van geld en tijd.” Anders gezegd, het is belangrijk een degelijk, geroutineerd S&OP-proces te ontwikkelen. “Dat laat toe om snel en correct geïnformeerd de gepaste beslissingen te nemen.”
 
Het is een oefening die je als bedrijf goed kunt voorbereiden. Hier zorgen scenario’s voor nieuw inzicht.
L. Baetens: “Maak de onzekerheid expliciet. Werk niet in functie van één enkel, voor de hand liggend scenario, maar maak er verschillende. Stel worstcasescenario’s op voor incidenten in het eigen bedrijf, maar ook met leveranciers, klanten, partners, enzovoort. Dat laat toe voor elk mogelijk scenario na te gaan wat er mogelijk zou kunnen gebeuren. Het zorgt voor ideeën. Je bent beter voorbereid, omdat je voor een stuk kunt terugvallen op die ‘voorspelbare verrassingen’.”

Omgaan met onzekerheid

Tot slot is er nog het belang van de competenties binnen het eigen bedrijf. Een weerbare supply chain vraagt specifieke vaardigheden. “Je moet een zekere vorm van ‘onzekerheidsdenken’ ontwikkelen”, zegt Luc Baetens. “Het komt erop neer de verwachte onder- en bovengrenzen te leren voorspellen en aansluitend te leren denken in functie van die grenzen. Vergelijk het met de variatie in reistijd die Google voor een ingegeven traject suggereert. Als je weet dat je trip naar Brussel tussen 60 en 75 minuten in beslag zal nemen, dan kun je daar rekening mee houden. Op die manier moet een bedrijf naar de indicatoren van zijn supply chain leren kijken.”
 
Een tweede vaardigheid die goed van pas komt, is die van het probleemoplossend handelen. “Dat is een erg waardevolle competentie, zowel individueel als in team”, legt Luc Baetens uit. “Het is een manier van werken die je kunt aanleren, via diverse methodes en technieken. Wanneer er zich dan een probleem voordoet, ben je in staat er direct op te reageren.” Belangrijk is daarbij lessen te trekken uit een crisis en uit de manier waarop het bedrijf die heeft aangepakt. “Leer uit een fout. Beschouw het als een opportuniteit om volgende keer beter te doen. Met de vinger wijzen, levert doorgaans niet veel op. Door wiens schuld iets fout liep, is meestal niet zo interessant. Wel wil je weten waarom het fout ging.”

Stappenplan

Tot zover de theorie. Maar hoe gaan we met die wetenschap concreet aan de slag? “Doe het stap voor stap”, adviseert Luc Baetens. “De focus op visibiliteit is een goed startpunt. Breng de complexiteit van de supply chain in kaart, ga op zoek naar de bottlenecks, maar ook naar de ruimte voor flexibiliteit. Die oefening is voor iedereen haalbaar. Ze vraagt geen investering, alleen wat tijd en een gezonde nieuwsgierigheid. In een tweede stap volgen de scenario’s. Maak inschattingen. Wat zijn de minimale en maximale waarden van bepaalde indicatoren? Wat is het worstcasescenario? Wat is de best case? Met die extremen kun je al heel wat doen. Bovendien zijn ze makkelijker hanteerbaar dan het ‘most likely’ scenario. Dat laat zich veel moeilijker vastpinnen.”
 
Breng vervolgens de nodige veiligheidskleppen aan. “Ook dat hoeft niets te kosten. Al wat je moet doen, is nadenken en doorheen de supply chain in segmenten werken. Zo weet je in geval van nood meteen welke segmenten je wil en kunt opofferen om andere te vrijwaren. Wil je jezelf in zo’n noodgeval wat extra tijd gunnen, leg dan buffers aan. Stel ook daar prioriteiten en denk na hoe lang je operationeel wil blijven in geval van nood en hoeveel dat mag kosten. Gun jezelf een uitweg door op zoveel mogelijk plaatsen redundantie te creëren: via extra leveranciers, door je klantenportefeuille te diversifiëren, door lokaal te werken.”
 

Wees voorbereid

Wie al die aanbevelingen ter harte neemt, komt al een heel eind in de zoektocht naar een meer weerbare supply chain. Bestaat er een business case voor de hele oefening? Eigenlijk niet, net zoals er geen business case bestaat voor de aankoop van een brandverzekering. “Het blijft een moeilijk verhaal,” besluit Luc Baetens, “want je weet niet tegen welke concrete verstoring je je probeert te beschermen. Maar erover nadenken vormt op zich ook al een vorm van voorbereiding.”
 Onderwerp: Management (SC)   Bedrijven: Möbius Business Redesign 
Lees Ook

Value Chain uw informatiekanaal

Seminars, Events & community bijeenkomsten

X